商業(yè)巨頭：沃爾瑪推進“紅色計劃”艱難擴張
這個十年沃爾瑪?shù)墓蓛r下降了30%，而同期道瓊斯威爾什爾零售指數(shù)上漲了24.4%，目前沃爾瑪?shù)目偸兄?/P>

接近兩千億美元，市盈率為15倍，低于其同行Target Corp. 16.7倍和西爾斯(Sears Holdings Corp.)

18倍，零售業(yè)人士和投資者認為，沃爾瑪需要采取一些重大步驟，重新贏回成長股的地位。
       同樣在十年以前麥當勞為扭轉股價長期低迷的局面，開始大幅度放慢在美國的擴張步伐，通過

關閉不贏利的店面、改善服務，而直接導致了2003年到2005年的股價翻番，當時麥當勞接受了美國市場

業(yè)務已飽和的事實，將擴張重點轉向拉美、俄羅斯和中國等海外新興市場國家，這對沃爾瑪或許是一個

借鑒。
      為扭轉股價長期低迷的局面，沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart StoresInc.)開始重新審視沃爾瑪?shù)慕?jīng)

營和業(yè)務安排，市場投資者一直抱怨沃爾瑪太關注增加店面數(shù)，對擴大核心業(yè)務重視不夠，投資方向還

不明確。2006財政年度沃爾瑪同店銷售只增長了2%，這在一定程度是由于自身新店太多、分流了老店客

流量，2007年前幾個月沃爾瑪?shù)耐�店銷售有小幅上漲，但預計四月的同店銷售將下降2%。

      沃爾瑪首席執(zhí)行長H. Lee Scott Jr.計劃2007年的資本開支增加8.5%，達到170億美元用于增開

新店，但美國320家新店的計劃頗受市場非議，投資者認為，如果考慮到已有店面的利潤增長，沃爾瑪

應該著重員工培訓、股票回購或在新興市場國家開更多新店。
       沃爾瑪在日本的超市和百貨店子公司西友(SeiyuLtd.)2006年虧損4.65億美元，開業(yè)六年來一直

未有盈利，越來越多的分析人士開始要求沃爾瑪出售其所持53%的西友股權，但是為西友找個買家并不

是件容易的事情，基于同樣的原因對該公司進行全面整改也是困難重重，整體來看日本的零售市場已經(jīng)

飽和，長期以來沃爾瑪所使用的低價策略并非對所有顧客都奏效，正是由于對德國、日本等增長速度較

慢的大型海外市場的投資遭遇失敗，沃爾瑪高層管理人員對海外擴張一直持謹慎態(tài)度，新興市場投資模

式剛剛在墨西哥實施，2006年Wal-Mart de Mexico的利潤增長了26%，收入增加了16%，其上市子公司的

股價在過去12個月上揚了57.8%。
      如果沃爾瑪放緩在美國的擴展腳步并出售西友，因此節(jié)省的支出和取得的收益可以用來加速沃爾

瑪在新興市場的發(fā)展速度，這些市場的消費者對沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”經(jīng)營策略反響更強烈。東歐、巴

西以及中國的零售市場在今天看來規(guī)模仍然較小，但是與墨西哥相似的是它們的經(jīng)濟在飛速發(fā)展。由于

種種原因沃爾瑪在新興市場的投資更多的是嘗試性的，之前公司傳出重組的消息，但是沃爾瑪首席財務

長托馬斯·舍韋(Thomas M. Schoewe)于2月27日在貝爾斯登(Bear Stearns)牽頭組織的分析師會議上排

除了分割公司業(yè)務的可能。
      對于沃爾瑪股價長期低迷的局面，沃爾瑪連鎖公司曾在2006年秋制定了一個高度保密的涉及面很

廣的內(nèi)部分析評估計劃，代號是“紅色計劃”。擬出了四條路線圖。嘗試麥當勞的做法。這個十年剛開

始的幾年，為扭轉股價長期低迷的局面，麥當勞開始大幅放慢在美國的擴張步伐，關閉不贏利的店面，

改善服務。從2003年到2005年，其股價翻了一倍。這里的關鍵是麥當勞接受了這樣一個事實，那就是其

在美國市場的業(yè)務已飽和，將擴張重點轉向拉美、俄羅斯和中國等海外新興市場將給其帶來改觀。
       跟日本說再見。沃爾瑪在日本的超市和百貨店子公司西友目前可謂步履維艱。2006年，西友虧

損4.65億美元，六年來一直未有盈利。
       零售業(yè)咨詢公司Customer GrowthPartners總裁克里格·約翰遜說，沃爾瑪沒能抓住不同市場文

化上的細微差別。他舉例說，西友在日本節(jié)日期間會銷售低價位的禮品水果。這一做法消費者并不買帳

，因為日本人認為拿廉價禮品送人是對對方的不尊重。約翰遜說，低價策略并非對所有顧客都奏效。
      有跡象顯示，沃爾瑪可能即將就西友的未來命運作出決定。越來越多的分析人士開始要求沃爾瑪

出售其所持53%的西友股權。一位前西友高層管理人士也在“紅色計劃”執(zhí)行團隊中。曾擔任西友首席

財務長、現(xiàn)任董事會成員的格雷格·彭納也在參與此項目的人員之列。彭納是總部設在加利福尼亞州的

Madrone Capital Partners的普通合伙人，該公司為創(chuàng)建沃爾瑪?shù)奈譅栴D家族成員管理資產(chǎn)。
       剝離山姆會員店（該店以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓命名）。據(jù)知情人士透露，“紅色計劃”

已經(jīng)將剝離這個年收入為410億美元的倉儲型會員制零售店的建議排除在外。這樣的決定可能是個錯誤

：現(xiàn)在市場上充斥著股權收購基金，而且進行首次公開募股的市場環(huán)境良好，企業(yè)因此有充裕的資金進

行收購。
        當初建立山姆會員店的一個重要原因是為了提高規(guī)模經(jīng)濟效應，使沃爾瑪?shù)恼劭鄣陱闹惺芤妫?/P>

但是，現(xiàn)在美國折扣店行業(yè)的年收入已達2,260億美元，在采購方面已擁有強大的話語權，因此山姆會

員店在這方面的作用遠不如從前了。此外，山姆會員店擁有屬于自己的分銷中心以及物流網(wǎng)絡。剝離該

業(yè)務不會引發(fā)大規(guī)模的結構性調(diào)整，也不會對沃爾瑪品牌店帶來負面影響。一家大型投資者的分析師表

示，山姆會員店只會分散沃爾瑪管理層的精力，而在競爭中它總是輸給比其分店數(shù)量更少但收入更高的

Costco Wholesale Corp.。
        尋找下一個Wal-Mart de Mexico 高盛的零售分析師、董事總經(jīng)理阿德里安娜·沙皮拉說，沃

爾瑪?shù)脑鲩L更多的來自國際市場，美國市場在這方面的貢獻相對少一些。不過，對德國等增長速度較慢

的大型海外市場的投資遭遇失敗之后，沃爾瑪高層管理人員對海外擴張一直持謹慎態(tài)度。沙皮拉對沃爾

瑪股票的評級為“持有”，高盛曾為沃爾瑪提供投資銀行服務。
         歐、巴西以及中國的零售市場在今天看來規(guī)模仍然較小，但是與墨西哥相似的是它們的經(jīng)濟

在飛速發(fā)展。盡管沃爾瑪沒有忽視這些市場，但是它在這些市場的投資更多的是嘗試性的。