作為運(yùn)動鞋的領(lǐng)軍者，阿迪達(dá)斯宣布以38億收購銳步的誹聞，阿迪達(dá)斯品牌的家庭式管理給了我們更多的聯(lián)想，兩大運(yùn)動鞋巨頭的聯(lián)姻，將給阿迪達(dá)斯和銳步的忠實(shí)品牌消費(fèi)者造成怎樣的轟動？而阿迪達(dá)斯又將如何進(jìn)行“家庭式”的有效管理呢？

　　從單一市場分析，阿迪達(dá)斯迎娶銳步，將給這一本來就強(qiáng)大的家庭輸于新的血液，會是一個雙贏的局面，并購消息傳出之后的股市積極反應(yīng)就是最好的見證。從行銷地域看，阿迪達(dá)斯在歐洲和亞洲市場的份額要強(qiáng)很多，而銳步在美國則有些霸主的意思；從行銷屬性看，阿迪達(dá)斯更加專注于真正的運(yùn)動員和體育專業(yè)人士，而銳步則以更多的時尚和音樂關(guān)聯(lián)，為熱愛運(yùn)動的年輕人提供運(yùn)動鞋和運(yùn)動文化……兩者的結(jié)合，應(yīng)該是完美的聯(lián)姻。
　　但是，兩者相結(jié)合，未必就是水乳交融般和諧，俗話說舌頭和牙齒還有磕碰的時候呢！作為一個以市場細(xì)分來宰割市場區(qū)域的兩大品牌，自然在對外形象上還需要更多的磨合期，而通過分割專業(yè)體育與熱愛運(yùn)動之間的市場錯位分割法，似乎并不能真正預(yù)防二者之間可能出現(xiàn)的矛盾，企業(yè)經(jīng)營中還需要進(jìn)行“家庭式”的有效管理。

　　讓品牌運(yùn)動起來

　　兩個品牌都屬于強(qiáng)者，而且是運(yùn)動的強(qiáng)者，他們都分別擁有眾多的“粉絲”，為了讓家庭和諧，無論是作為家長還是粉絲，都必須給予兩者足夠的空間和吶喊，而不再是與美國的驢子和大象的蹺蹺板游戲。培育兩者在相同區(qū)域或不同區(qū)域，相同對象或不同對象的支持率，都必須進(jìn)行伉儷之作的分步驟“作秀”，畢竟市場行銷可不是“1+1=2”這樣簡單的游戲。

　　我們都知道生命在于運(yùn)動，企業(yè)要培育出一個好的品牌，或者經(jīng)營好一個品牌，不管補(bǔ)鈣補(bǔ)鋅還是補(bǔ)什么，但必須給予消費(fèi)者愛你的理由。阿迪達(dá)斯迎娶了銳步，從企業(yè)的利潤和市場來講，肯定會壯大阿迪達(dá)斯式的家族聲威，但對于兩者品牌的運(yùn)作來講，這并不意味著這就是非常美滿和幸福的事。我們的企業(yè)界出現(xiàn)了很多強(qiáng)者與強(qiáng)者合作，由于反客為主或胳膊肘偏向的問題，往往出現(xiàn)兩敗俱傷的結(jié)果。

　　筆者認(rèn)為，一個強(qiáng)勢品牌看中另外一個強(qiáng)勢品牌，同處一室，無非出現(xiàn)三種可能：一是兩者品牌的消費(fèi)群體定位實(shí)行錯位行銷，譬如高、中檔產(chǎn)品，或同類產(chǎn)品的不同規(guī)格，這樣才能互相提攜，和諧共處；一是兩者品牌的本身產(chǎn)品屬性相同，而消費(fèi)群體雷同，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)胳膊肘偏向問題，容易扼殺另一品牌；還有一種可能是兩者品牌結(jié)合，培育出一個新的品牌，如東風(fēng)汽車與日產(chǎn)汽車合作，索尼與愛立信合作。

　　品牌的效應(yīng)就如筆者所倡導(dǎo)的“黑螞蟻法則”一般。一列行走的黑螞蟻，我們截掉最后面的一個，前面的隊(duì)伍會繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個截起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個截掉，整個隊(duì)就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。品牌的效應(yīng)也是如此，國內(nèi)眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因?yàn)榻?jīng)受了最關(guān)鍵的打擊，而后面的鏈條根本就銜接不上。所以，一些企業(yè)家尋求把培育多品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)規(guī)避企業(yè)風(fēng)險的手段之一。

　　讓品牌運(yùn)動起來，是企業(yè)運(yùn)營品牌的有效管理手段之一。我們的企業(yè)家往往做品牌管理時，單一給品牌劃了條線，某個品牌只能定位于高檔產(chǎn)品，但由于市場細(xì)分乃至與消費(fèi)者的選擇有關(guān)，市場往往做不大，而利潤總額上不去，往往會造成眼紅，就出現(xiàn)了高端品牌去做低端市場的事，結(jié)果弄的品牌價值一落千丈，忠實(shí)消費(fèi)者流失，往往得不償失。雅戈?duì)柗�飾本來是主�?dǎo)做襯衫的，后來發(fā)展到了西裝、休閑服飾，由于國內(nèi)襯衫品牌多如牛毛，雅戈?duì)栐谒茉煲r衫的專業(yè)品牌時，走出了漂亮的一步，當(dāng)時很多人以穿雅戈?duì)柶放频囊r衣為榮耀，可后來雅戈?duì)枀s又耐不住市場份額偏小的寂寞，擴(kuò)大產(chǎn)品線，就單一襯衫市場，從幾十到上千元價位不等的就達(dá)千余規(guī)格，雖然網(wǎng)絡(luò)了大批的低端消費(fèi)者，但卻流失了眾多的高端消費(fèi)者。同樣是占領(lǐng)全部市場的服裝大戶，杉杉卻采取了另外一條路子，作為專業(yè)的西裝制造者，杉杉為規(guī)避品牌價值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多個品牌，同樣占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，而對杉杉本身的價值未造成任何傷害。

　　給品牌屬性分家

　　正如筆者前面所分析的，兩大強(qiáng)勢品牌的聯(lián)姻，必然導(dǎo)致三種可能，而兩者結(jié)合，就必須尋求階段整合，才能出現(xiàn)兩者品牌的水乳交融，達(dá)到收購與并購者的最佳期望。

　　聯(lián)想宣布以12.5億元收購IBM的PC部分后，就著手進(jìn)行了三個階段的整合。第一階段新聯(lián)想將著力兌現(xiàn)對客戶、員工、股東的承諾，包括維護(hù)已有的客戶，保持產(chǎn)品領(lǐng)先性、高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作，主動推廣和提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性。第二階段，新聯(lián)想將著力通過品牌、效率和創(chuàng)新，提升我們的競爭力，包括提升運(yùn)營效率，提升Think品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣Lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確的地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。第三階段，通過在選定市場的強(qiáng)勢投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動的盈利增長。雖然泛泛的幾句戰(zhàn)略思維，但這給螞蟻吃大象的經(jīng)典案例增添了不少玄機(jī)。

　　品牌并購主要使得企業(yè)產(chǎn)生兩大效應(yīng)。一是使得企業(yè)規(guī)模迅速增大，這給急于進(jìn)入世界500強(qiáng)或者擴(kuò)大影響力的企業(yè)來說，是個“一口氣吃成胖子”的捷徑。聯(lián)想收購IBM就能以120億美元的銷售進(jìn)入世界500強(qiáng)。企業(yè)做大形成規(guī)�；�生產(chǎn)，必將為企業(yè)實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)奠定基礎(chǔ)。另外一個直接效應(yīng)是市場需要重新細(xì)分，單一企業(yè)經(jīng)營兩大或者更多強(qiáng)勢品牌，需要重新在管理體系上進(jìn)行調(diào)整。

　　如阿迪達(dá)斯與銳步的合作，通過對全球區(qū)域市場的分割，鞏固阿迪達(dá)斯在歐洲和亞洲的市場優(yōu)勢，而鞏固銳步在美國的獨(dú)特優(yōu)勢，在區(qū)域市場上充分發(fā)揮二者在消費(fèi)群體中不同的影響力；另外，在品牌訴求上強(qiáng)化阿迪達(dá)斯在專業(yè)體育比賽中的知名度和忠誠度，參與盛大的體育盛事，給全球消費(fèi)者以體育品牌“王者”和體育品牌“專業(yè)戶”的概念，而強(qiáng)化銳步作為體育運(yùn)動和體育愛好者的個性品牌，把運(yùn)動、音樂與時尚結(jié)合起來，為好動、好酷的年輕一族營造新銳的文化價值。

　　一個品牌或同企業(yè)的多個品牌，對其品牌定位必須要準(zhǔn)確。你是定位在低端還是中端還是高端，你是定位于兒童還是青年還是老人，你是定位于城市還是農(nóng)村……。對于銷售者而言，一個品牌的定位是給消費(fèi)者一個明確的購買的它的理由；而對于競爭者而言，適合自己企業(yè)和產(chǎn)品的品牌定位，更能夠站得住腳；對于企業(yè)自身而言，定位是保證品牌青春永駐的良藥。

　　清晰準(zhǔn)確的品牌定位是一個企業(yè)的戰(zhàn)略問題，即這個品牌能做什么，不能做什么都需要清楚，并能堅(jiān)持抵御一些很大的誘惑，按即定的品牌定位戰(zhàn)略去經(jīng)營。多品牌管理和細(xì)分最成功的莫過于寶潔公司，旗下的海飛絲、飄柔、潘婷等品牌，單就在洗發(fā)水單一市場上，就對海飛絲的去屑、飄柔的柔順以及潘婷的“營養(yǎng)、頭發(fā)健康亮澤”功能逐一細(xì)分，并成為獨(dú)特的細(xì)分概念的占領(lǐng)者，其它產(chǎn)品的細(xì)分往往只是“為她人做嫁衣裳”。同樣是汽車產(chǎn)業(yè)，沃爾沃定為于“世界最安全汽車”，對于汽車而言，這是一個多么讓人羨慕的定位，以寶馬的實(shí)力，要從技術(shù)上打造“最完全的汽車”也不是不可能，寶馬深知這是得不償失之舉，于是放了這個誘惑，繼續(xù)占位自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢定位“駕駛的樂趣”。

　　和競爭對手相同的品牌定位，那么你永遠(yuǎn)也別想超越它，去它的對立面，豎起你的品牌大旗。這方面最典型的，無疑是百事可樂這片旗幟。早期的可口可樂是以“正宗”為定位的。你想喝可樂，只有可口可樂是最正宗的、經(jīng)典的。后來百事可樂要進(jìn)入這個市場，該如何定位呢？他們分析后發(fā)現(xiàn)，可口可樂的消費(fèi)者大多是成年人，因?yàn)橹挥谐扇瞬拍芟矚g正宗的東西。因此，他們就定位到“新生代的選擇”，并把品牌個性鎖定在“反傳統(tǒng)”。在產(chǎn)品包裝基礎(chǔ)色和形象代言人上都和可口可樂截然相反，百事可樂就是和可口可樂“對著干”的�？煽诳蓸酚眉t色（暖色調(diào)），百事可樂就用藍(lán)色（冷色調(diào)）；可口可樂的形象代言人是充滿帥氣的或漂亮的，百事可樂的就是酷的或另類的。這樣才能凸顯自己的競爭優(yōu)勢。一味的跟隨定位，肯定沒有好的下場。只有突出自有的品牌特色，才能與你的強(qiáng)大的競爭對手有的一拼。

　　品牌的“家庭式管理”，關(guān)鍵在于對品牌屬性的分類，從消費(fèi)群體上進(jìn)行定義分割。