2006財(cái)年，LG全球384.6億美元的銷售收入中，中國市場占了23%(約90億美元)。就在中國市場在LG全球版圖中的地位提升的同時，一場前所未有的品牌危機(jī)卻悄然襲來。爆料人提供的照片：翻新作坊內(nèi)部狹小陰暗,不少市場上的LG未來窗就就是產(chǎn)自這里自2006年10月開始，上海一個名為“揭批LG聯(lián)盟”的組織就在某家電網(wǎng)站撰文，“揭發(fā)”LG電子從1998年開始，一直在全國范圍內(nèi)進(jìn)行秘密的、大規(guī)模的小作坊式翻修，拼裝出包括等離子電視、液晶顯示器、空調(diào)、微波爐等LG在華銷售的大部分產(chǎn)品�！案叨水a(chǎn)品的比例，將從去年的60%提高到70%以上。”3月7日，LG大中華區(qū)總裁禹南均在上海明確表示，LG中國的高端策略不會因?yàn)榇饲暗摹胺�新作坊”事件而改變。翻新作坊風(fēng)波之后“翻新作坊”事件令LG中國陷入十分被動的境地。LG方面直到3個月后才首次發(fā)表聲明稱，LG沒有殘次品作坊翻新，只是更換了外包裝。對于這次危機(jī)，禹南均表示，究其原因主要是LG中國在2006年的架構(gòu)調(diào)整中，裁減了超過10%的員工，這些被裁減的員工成為這次危機(jī)的肇事者。2006年1月，原LG電子全球數(shù)碼顯示器和媒體事業(yè)本部總裁禹南均接替孫晉邦成為LG電子大中華區(qū)總裁后，開始大刀闊斧業(yè)務(wù)調(diào)整。在禹南均的部署下，LG電子中國已將情報通信營業(yè)部和家電營業(yè)部正式分離，以加強(qiáng)營業(yè)部的專業(yè)性。同時，LG電子中國為了提高分散在各地的營業(yè)組織的運(yùn)營效率，將中國市場劃為華北、華東、華南、華西和東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。這也成為LG電子進(jìn)入中國13年來涉及部門最多、引起震蕩最大的一次改革�！拔覀兊恼{(diào)整有些操之過急�！辈贿^，禹南均強(qiáng)調(diào)，LG中國的調(diào)整并不會因?yàn)檫@次危機(jī)而停止，其從2006年開始的中國公司管理架構(gòu)大調(diào)整，還將繼續(xù)進(jìn)行。在LG中國組織架構(gòu)調(diào)整之后，LG全球的管理層也進(jìn)行了大的調(diào)整。今年1月，南鏞接替金雙秀成為LG電子的新一任全球CEO。同時，包括公司CFO、兩家業(yè)務(wù)公司CEO、韓國地區(qū)銷售和市場部門主管等LG電子的管理高層也進(jìn)行了調(diào)整。 新的LG電子管理層對LG中國提出了更高的要求，希望在2010年LG中國僅在中國市場的銷售收入就突破160億美元，進(jìn)入中國市場的前三位。放棄價格戰(zhàn)這顯然給禹南均以更大的壓力。而在此前，為了快速的占領(lǐng)中國市場，LG中國在完成生產(chǎn)的本土化布局后，在市場營銷上采取了與中國本土的家電企業(yè)拼價格的戰(zhàn)略。在2004年LG電子的小1P空調(diào)也出現(xiàn)了999元的超低價，LG的40英寸平板電視的價格要比夏普低5000元以上，然而低價格并沒有使LG在中國市場占據(jù)多大的市場份額。除 微波爐等個別產(chǎn)品外，其所有產(chǎn)品在中國市場的占有率都沒有進(jìn)入前三名。在經(jīng)歷了10年的戰(zhàn)略性虧損后，LG電子2004年就開始嘗試在中國市場向高端轉(zhuǎn)型。但是由于LG電子的數(shù)碼家電業(yè)務(wù)和通信業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)并未理順，LG的轉(zhuǎn)型過程并不順利。經(jīng)過禹南均的一系列變革，LG電子中國公司2006年交出了一份比較滿意的答卷。在LG全球業(yè)務(wù)出現(xiàn)利潤大幅下降的時候，LG電子中國公司在中國市場的銷售額達(dá)到了90億美元，其中高端產(chǎn)品的比重提高到60%，而微波爐等低端產(chǎn)品規(guī)模則有較大幅度的削減。對于這一成績，禹南均顯然仍不滿意，因?yàn)榕c三星、摩托羅拉等相比，其單位價格和品牌形象依然有較大差距。"摩托羅拉一部V3全球銷量就超過6500萬部，帶動其市場占有率提高3%，而LG的巧克力2006年在全球銷售還不到700萬部。"禹南均表示，LG中國將繼續(xù)堅(jiān)持高端策略。