去年12月31日，TOM接掌eBay易趣消息曝光后，一封易趣老員工寫給eBay CEO梅格·惠特曼的郵件被傳至互聯(lián)網(wǎng)。易趣員工在信中指出自身利益受到漠視，矛頭直指公司的遣散補(bǔ)償、解約補(bǔ)償和未兌現(xiàn)期權(quán)，信中充滿不滿情緒。這不是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)遇到的第一個(gè)來(lái)自被并購(gòu)企業(yè)員工的質(zhì)疑。類似的尷尬也剛剛發(fā)生不久前啟動(dòng)的CEC（中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司）收購(gòu)飛利浦移動(dòng)電話業(yè)務(wù)一案中，飛利浦能否善待涉及到并購(gòu)部門的員工，員工到新公司后其合法利益是否能夠得到保障是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。資料顯示，中國(guó)公司海外并購(gòu)的開支正隨著交易案的增加而逐年劇增，2004年接近70億美元，2005年則突破了100億美元。一邊是風(fēng)起云涌的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)潮，一邊是員工落寞而無(wú)奈的被動(dòng)等待，他們對(duì)薪酬和未來(lái)的不安不滿情緒迅速蔓延。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中應(yīng)該扮演怎樣的雇主角色？誰(shuí)該安撫員工憂慮的心？員工的薪酬方案對(duì)一起并購(gòu)案的影響有幾何？盡早公布HR方案科爾尼咨詢建議中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)時(shí)對(duì)人力資源的架構(gòu)不僅要按照計(jì)劃行事，更重要的是超前規(guī)劃。它告誡中國(guó)企業(yè)說(shuō)，不能等交易結(jié)束時(shí)才動(dòng)手，更不能將這項(xiàng)重要的工作拖進(jìn)整合期去進(jìn)行，否則不僅會(huì)貽誤了最佳整合時(shí)機(jī)，而且還會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)的員工產(chǎn)生混亂和不信任感。類似的警告也出現(xiàn)在韜睿咨詢此前完成的《人力資源應(yīng)對(duì)并購(gòu)新挑戰(zhàn)》的報(bào)告中。在這份報(bào)告里，一家網(wǎng)絡(luò)遍布全球的制造商指出，如果關(guān)于被并購(gòu)公司員工的數(shù)據(jù)尚未進(jìn)入到公司里來(lái)，且這些員工還沒(méi)有在“物理上”成為公司的一員——標(biāo)準(zhǔn)是他們不能夠自如地使用公司的電腦網(wǎng)絡(luò)，那么其他的工作都很難推進(jìn)。來(lái)自美國(guó)和加拿大200家大中企業(yè)的人力資源主管在一項(xiàng)調(diào)查中承認(rèn)，HR提早參與到并購(gòu)過(guò)程中，越來(lái)越成為并購(gòu)交易成功的重要因素。“并購(gòu)行為的發(fā)生會(huì)影響員工，反之，員工的表現(xiàn)也會(huì)影響并購(gòu)的成功�！碧鞆�(qiáng)管理顧問(wèn)總經(jīng)理祝波善分析道，一些中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中之所以沒(méi)有提早將HR方案公之于眾，主要是因?yàn)檫@些公司將并購(gòu)行為看作是企業(yè)所有者之間的利益轉(zhuǎn)移，沒(méi)有將員工看作是利益相關(guān)者。“與其并購(gòu)后面臨員工的質(zhì)疑、輿論的質(zhì)疑，被動(dòng)應(yīng)對(duì)，不如早做前期規(guī)劃。”薪酬乃重中之重一家企業(yè)并購(gòu)另一家企業(yè)后，在人力資源策略方面，人員的穩(wěn)定和文化的融合是兩個(gè)亟待解決并影響到并購(gòu)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。 一些公司將穩(wěn)定人員的重心放在了為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及工作環(huán)境等方面，但這些決策并沒(méi)有切中要害�！靶匠旰臀恢檬窃缙趩T工最為關(guān)心的問(wèn)題，”韜睿管理咨詢專家柴敏剛指出。因此，明確薪酬方案對(duì)于減少員工的猜測(cè)和不安情緒意義非常。上述eBay易趣員工質(zhì)疑的焦點(diǎn)也是集中在了解約賠償和此前的股票期權(quán)如何處理上。1月4日，eBay中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的代理CEO廖光宇對(duì)媒體表示，將會(huì)盡力為員工爭(zhēng)取最大利益，至少成為合資公司員工的原易趣員工，都將獲得在易趣時(shí)同樣的職務(wù)和待遇。相對(duì)于eBay的被動(dòng)，在并購(gòu)道路上作為先行者的聯(lián)想則顯得主動(dòng)很多。在指定并購(gòu)策略時(shí)，聯(lián)想就已經(jīng)提早著手評(píng)估薪酬是否會(huì)成為并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素，而當(dāng)聯(lián)想甫一宣布并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，就公開宣布了其在薪酬上的策略，即原IBM員工的薪酬在3年內(nèi)不變，以保證留住那些員工。同樣的主動(dòng)出臺(tái)薪酬策略，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的大規(guī)模離職現(xiàn)象的還包括阿里巴巴。并購(gòu)雅虎中國(guó)業(yè)務(wù)后，阿里巴巴迅速出臺(tái)離職補(bǔ)償政策，同時(shí)宣布留下來(lái)的員工薪酬不變，且可以獲得一定數(shù)量的阿里巴巴期權(quán)。這使得其遏制住了員工大規(guī)模流失的趨勢(shì)，一個(gè)月內(nèi)，員工流失率僅4％，大大低于其他并購(gòu)案的員工流失率。暫時(shí)性方案利弊互現(xiàn)然而，對(duì)穩(wěn)定軍心起到重要作用的薪酬方案，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻并不簡(jiǎn)單。聯(lián)想宣布IBM PC部門員工進(jìn)入公司后薪酬3年不變?nèi)钥梢暈橐粋�(gè)暫時(shí)性的措施，同樣，阿里巴巴的“薪酬不變”的宣言也是暫時(shí)性的，后者曾對(duì)此注解說(shuō)，未來(lái)雅虎的薪酬體系與阿里巴巴的薪酬體系將逐漸趨同。事實(shí)上，暫時(shí)性的方案短期內(nèi)的確幫助公司躲過(guò)了艱難的離職高峰，但從長(zhǎng)期來(lái)看，卻未必有效。一個(gè)案例是，TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工，前者在新公司設(shè)立后，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。但公司并沒(méi)有對(duì)“保留”的制度進(jìn)行解釋和說(shuō)明，使得這一制度在保留員工的效果上大打折扣。當(dāng)新公司宣布實(shí)施統(tǒng)一的薪酬制度時(shí)，隨并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)入公司的老員工心里出現(xiàn)落差，離職者眾�！爸袊�(guó)企業(yè)往往更看重短期的、有形的激勵(lì)，而被收購(gòu)的海外企業(yè)往往注重一些長(zhǎng)期的、無(wú)形的激勵(lì)，即便它們?yōu)楸皇召?gòu)企業(yè)保留了原有的薪酬，仍然會(huì)引發(fā)一些擔(dān)憂。”祝波善說(shuō)。他進(jìn)一步解釋說(shuō)，被收購(gòu)企業(yè)員工最大的擔(dān)心，可能來(lái)自于股票期權(quán)以及福利體系上。長(zhǎng)期方案劍指“融合”經(jīng)歷過(guò)過(guò)渡性的暫時(shí)方案后，企業(yè)無(wú)法逃避建立一個(gè)長(zhǎng)期的薪酬方案的責(zé)任。從目前已有的情況來(lái)看，中國(guó)公司可能采取三種方式制定長(zhǎng)期的薪酬策略，一是保留并購(gòu)方的薪酬體系，將被并購(gòu)方的員工納入到自己的薪酬體系中；二是舍棄并購(gòu)方和被并購(gòu)方的薪酬體系，建立一套新的薪酬體系；三是采取并購(gòu)方和被并購(gòu)方兩個(gè)薪酬體系并行的方法�！盁o(wú)論如何，從暫時(shí)方案到長(zhǎng)期方案，都要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程�！弊２ㄉ普f(shuō)。而從目前全球性跨國(guó)公司實(shí)施的薪酬方案來(lái)看，由于國(guó)家和地區(qū)在文化、經(jīng)濟(jì)上的差異，以及公司在不同國(guó)家和地區(qū)采取的策略的不同，全球完全統(tǒng)一的薪酬體系的實(shí)踐少之又少。在祝波善看來(lái)，超越并購(gòu)方和被并購(gòu)方已有的薪酬體系，建立一個(gè)全新的薪酬體系，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)似乎更有意義。這個(gè)體系，是一個(gè)能夠體現(xiàn)不同國(guó)家和地區(qū)差異的，對(duì)于不同國(guó)家和地區(qū)員工的需求能夠較大限度地滿足，能夠讓員工的滿意度大大提升的“菜單式”體系�！斑@樣做，也能夠避免給并購(gòu)方帶來(lái)成本激增的問(wèn)題。”