您現(xiàn)在的位置: 中國驗(yàn)廠網(wǎng) >> 行業(yè)動態(tài) >> 文章正文
中國企業(yè)的四大致命痛楚
編輯:中國驗(yàn)廠網(wǎng) 來源:作者:羅勀明 動態(tài)來源:網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 日期: 2008-03-29 17:55:21
導(dǎo)讀:
文/羅勀明中國企業(yè)在發(fā)展過程中,到底什么在制約中國企業(yè)快速前進(jìn)的腳步呢……首先,文化之虛,不知道何時(shí),企業(yè)文化在神州大地開始流行了,像其他東西一樣,一陣風(fēng)似的刮過神州三山五岳。在一個(gè)企業(yè)文化學(xué)大寨的運(yùn)動中,各家公司什么企業(yè)文化部、文化部就你方唱罷、我方登場……似乎無論一切都是與文化的錯(cuò)。第一、意識之虛,我們的企業(yè)文化中,經(jīng)?梢钥吹揭匀藶楸、員工是第一客戶之類的字句,可是真的是這樣的嗎,不是。以人為本只是我們領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)冠冕堂皇之口水之說、員工是組織的第一客戶也只是領(lǐng)導(dǎo)者忽悠員工的一個(gè)口號。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依舊分不清楚什么企業(yè)的需求、什么是領(lǐng)導(dǎo)者的需求,在這兩者之間苦苦掙扎,我們?nèi)狈σ环N以商業(yè)規(guī)則為基石的一種商業(yè)文化意識,那就是在如何獲取價(jià)值機(jī)會、創(chuàng)造價(jià)值、分配價(jià)值、價(jià)值持續(xù)的基礎(chǔ)上對責(zé)任、行為、結(jié)果的認(rèn)知。根源所在,我們的文化是一種以農(nóng)耕文化為背景、一種缺乏工業(yè)、商業(yè)社會經(jīng)歷的群體年代,我們習(xí)慣以農(nóng)耕文化的底蘊(yùn)來統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)商業(yè)社會、商業(yè)文化規(guī)則,我們錯(cuò)了嗎?錯(cuò)的根源在于意識的深處。組織文化的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀也就成了領(lǐng)導(dǎo)者的口水素材而已,我們似乎看到了一個(gè)美麗的傳說,但終究是傳說,無法落在現(xiàn)實(shí)的土地上。所以老總們郁悶的說,企業(yè)文化你們傳承了什么……第二、行為之虛,精美的企業(yè)文化讀本,以人為本的理念、尊重員工也天天在提。可是員工天天在說,我又被罵了,好郁悶阿……這幾乎中國企業(yè)的普遍通病。擁有美好的理念形式,印制精美的文化讀本,紅火的企業(yè)文化活動,無論做什么都要與文化拉上關(guān)系。文化卻在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者榜樣實(shí)踐行為的肩膀上滑落,領(lǐng)導(dǎo)者從來沒有把文化從理念闡釋到行為,動不動就說,我以前如何、如何……我不禁想到,我以前小時(shí)候,5分錢可以買一只鉛筆、一個(gè)橡皮……可是現(xiàn)在什么都買不到,連五分的面值的錢,都很難看到了。確定文化的理念、結(jié)構(gòu)很重要,但是實(shí)踐比什么都重要,領(lǐng)導(dǎo)者往往只喜歡把文化留在嘴里、裝在心里、始終不肯當(dāng)一會車夫,來回示范、做回榜樣,因?yàn)檐嚪蛟谒麄冄劾锸莻(gè)很不光榮的社會角色……不禁想起當(dāng)年在外企,總裁因?yàn)橐患∈聛斫o我道歉的事情……或者他們自己對這些都不清楚,而是按照自己的感覺、心情、時(shí)間段,隨心所欲的在解釋、詮釋我們的文化,最后文化也就成了模糊、混亂的文化,游戲規(guī)則又一次被特權(quán)階級給踐踏在實(shí)踐的泥濘、沼澤之中。文化實(shí)踐的混亂性與非職業(yè)化性也就再所難免。第三、結(jié)構(gòu)之虛,企業(yè)文化從結(jié)構(gòu)來說,一般分為理念文化、制度文化、行為文化諾干層面,可是我們的文化往往只喜歡停留在理念層次,因?yàn)橹袊髽I(yè)家的忽悠功夫具有世界級先進(jìn)水準(zhǔn),天天在講……隨便去幾個(gè)中國著名的企業(yè)網(wǎng)站,都可以看到詳細(xì)、全面的企業(yè)文化,如遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、使命、公司歌曲之類的,無不一一俱全?墒俏覀兙褪菦]有發(fā)現(xiàn)說某某領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫`反公司,被處罰的、也沒有看見某某領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽约哼^錯(cuò)向員工道歉的,更少人有萬科王石的勇氣,寫了篇《改改我的壞脾氣》發(fā)表在公司內(nèi)刊上,只能看見紅旗飄飄……權(quán)謀的管理思想,讓我們沒有機(jī)會、時(shí)間去思考文化結(jié)構(gòu)問題。中國從來都不缺戰(zhàn)略、謀略家,但缺乏執(zhí)行者、缺乏精細(xì)的管理分析者,這是與我們五千年農(nóng)耕文化的根源所在,作出選擇,改變一些東西,才能讓文化的能量釋放。那就是我們需要從天上回到地上,從理念回到實(shí)踐,從虛無回到本真。其次,品牌之憂,綜觀世界知名品牌價(jià)值前一百位,我們在那里。有人會告訴我,我們需要時(shí)間,別人都發(fā)展了上百年了,是的,可是google、ebay才有多少年,又告訴我們什么……第一、引狼入室、意識之憂,沃爾瑪、麥德龍給我們帶來什么,麥當(dāng)勞叔叔、肯德基老爺爺又給我們帶來什么,什么都沒有帶來,帶來的只有一個(gè)啟示,那就是利用中國消費(fèi)者的幼稚,利用品牌進(jìn)行瘋狂的掠奪,可是我們的政府。招商引資者卻一直在忙得不亦樂乎、高興的不亦樂乎。我們的企業(yè)也在這樣狂歡中不段迷失自我?上氲剑湲(dāng)勞叔叔在英國被評為最不受歡迎的品牌,沃爾瑪在歐洲舉步維艱……可口可樂用一瓶碳酸飲料,就占領(lǐng)中國,在我們的政府官員津津樂道說解決了許多就業(yè)問題的時(shí)候、創(chuàng)造了稅收的時(shí)候,我們卻不曾想過,我們就在這樣的過程中,把子孫的錢途、前途給斷送了,也玩了把竭澤而漁,我們的企業(yè)也在爭奪與這些巨頭的過程中,爾虞我詐……我們只有給這些企業(yè)OEM的份,同樣的商品,貼上了愛迪達(dá)斯、耐克LOGO就不一樣了,看看我們的血汗工廠。中國的品牌在哪里,為什么中國企業(yè)集體拾語;蛘吒鼮闇(zhǔn)確的說,我們連自己的LOGO都沒有,換而言之,我們連展示自己的一個(gè)機(jī)會的都沒有,何來價(jià)值之說阿,何來提升附加值之說。不禁想起多年前陪同一家外國集團(tuán)公司的老總與沃爾瑪?shù)恼勁,就是因(yàn)槠放,其寧愿停產(chǎn)三個(gè)月,也不在品牌上做出讓步,其實(shí)問題很簡單,沃爾瑪要求使用沃爾瑪?shù)钠放,但是這位老板死活不干,一定要使用自己品牌。第二、專業(yè)缺失、實(shí)踐之憂,從專業(yè)的角度來說,產(chǎn)品一般分為諾干層面,如圖圖所示即核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、形式產(chǎn)品,在技術(shù)、市場發(fā)展在目前態(tài)勢下,第一、第二大家都在有意識的改進(jìn),產(chǎn)品的競爭區(qū)間在第三形式,即形式產(chǎn)品,也就是我們通常所說的品牌塑造上,我們經(jīng)常說要提高產(chǎn)品的附加值。這是企業(yè)提高產(chǎn)品的最有效、有可行的辦法,就是增加產(chǎn)品的附加值,可是太多中國企業(yè)沒有意識到這一點(diǎn)或者比較晚認(rèn)識到,我們老是在懷念農(nóng)耕文化下的好酒不怕巷子深的理念……品牌,大家都會想到一些東西,如CIS系統(tǒng),危及公關(guān)、媒體策劃之類,我想說的縱觀google、ebay的成功,我們似乎不難發(fā)現(xiàn),一個(gè)品牌如果與其組織發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營模式同步的時(shí)候,那么這個(gè)品牌成熟的時(shí)間將成幾何數(shù)減少,這是值得我們思索的一件事情,那就是如何將組織戰(zhàn)略、經(jīng)營實(shí)踐與品牌有效的進(jìn)行協(xié)調(diào)、發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實(shí)踐就是最好的品牌實(shí)踐,,在這里我不禁想起萬科,這么多年將品牌與戰(zhàn)略的實(shí)踐有效結(jié)合。而不是常規(guī)的通過媒體來塑造一個(gè)品牌,這似乎值得中國企業(yè)思考的一個(gè)問題,從品牌專業(yè)角度來說,在亞洲人們喜歡單一品牌形式,CIS系統(tǒng)、媒體攻勢這些都是在消費(fèi)市場不成熟的情形下,有效地工具,但消費(fèi)者不可能永遠(yuǎn)不會長大,所以我們必須結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特色,慎用這些手段、手法,理性認(rèn)知品牌塑造的本質(zhì)核心在企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營模式等內(nèi)在力量的建立。第三、機(jī)會滿街,誘惑之憂,從號稱中國自主知識產(chǎn)權(quán)的奇瑞與外企合作,到徐工集團(tuán)被外資并購,我們看到了一個(gè)商業(yè)社會機(jī)遇。但是作為中國企業(yè)如何在這場沒有終點(diǎn)的戰(zhàn)爭中,如何保持冷靜、理智、面對國外品牌利用資金、技術(shù)魅惑,試圖將中國自主品牌扼殺在搖籃之中時(shí)候。如何利用商業(yè)規(guī)則,讓自己在競爭過程中,處在有利的位置,讓自己的品牌不至于被扼殺在搖籃中,這是大多數(shù)中國企業(yè)亟待考慮的之事。所幸的是,我們看到了中國企業(yè)逐漸在覺醒,如中國鞋業(yè)、從第一個(gè)階段走向了第二階段,即品牌與研發(fā)時(shí)代,所以我們看到了匹克、李寧的一大批的企業(yè);我們也看到了聯(lián)想、華為在全世界各地忙碌的身影,也看到了阿里巴巴的馬云天馬行空……再次,管理模式之痛,所謂模式,就是我們選擇什么樣的管理路徑、組織結(jié)構(gòu)、什么樣的人力資源配置、什么樣的溝通模式的等以及他們?nèi)绾闻c戰(zhàn)略、運(yùn)營目標(biāo)之間進(jìn)行匹配。 第一、痛楚源泉,組織結(jié)構(gòu)的選擇,我們一直在面臨這樣的選擇,在組織初創(chuàng)期間,么有固定組織模式,但是一旦組織進(jìn)入高速成長期,我們忽然發(fā)現(xiàn),我們無法控制這個(gè)龐然大物的前行,整個(gè)企業(yè)似乎到處都有問題,都有漏洞,到底是什么出了問題呢,關(guān)鍵在于我們沒有選擇一種適合自己的組織結(jié)構(gòu),就是我們?nèi)绾谓⒁环N合作機(jī)制與控制模式與戰(zhàn)略與運(yùn)營目標(biāo)匹配。 根源在于我們沒有這樣的意識、更多時(shí)候缺乏這樣的專業(yè)實(shí)施能力,以及對組織的形式、結(jié)構(gòu)的把握能力,我們痛苦也就由此開始。第二、慣性病發(fā)區(qū),管理專業(yè)路徑的選擇,在我們高呼如何職業(yè)化之時(shí),我們卻經(jīng)常忘記我們在職業(yè)化之前應(yīng)該做的一個(gè)動作,那就是專業(yè)路徑的選擇如實(shí)踐,這里也就成了我們形成職業(yè)化管理模式的慣性病發(fā)區(qū),我們職業(yè)化管理模式會在專業(yè)化不夠深入或不夠?qū)I(yè)的路上轟然倒下,成為又一個(gè)TCL國際化的戰(zhàn)敗者;蛟S有人問,這與TCL國際化有什么聯(lián)系嗎。個(gè)人認(rèn)為TCL國際化過程中,撇開戰(zhàn)略、運(yùn)營不說,在人力資源實(shí)踐的專業(yè)化路徑上的失敗值得我們思索,并購一家企業(yè),竟然發(fā)現(xiàn)后來自己賴以提高效率的人力資源整合,無法實(shí)施,連一個(gè)員工不能裁掉,中國企業(yè)在國際化背景下犯這樣低級的錯(cuò)誤,感到悲哀,這就是專業(yè)化與否的結(jié)果,因?yàn)槲覀冏约旱臒o知,斷送了大好河山……這樣的故事并不只是在TCL上演,其實(shí)中國企業(yè)無數(shù)次在專業(yè)化路徑上,丟盔棄甲, 而專業(yè)化恰恰是塑造企業(yè)管理模式的最重要基石之一,我們卻一直任由病魔肆意狂舞……我們流程與制度、公司法制進(jìn)程都將是我們專業(yè)化路上必經(jīng)途徑,我們別無選擇。專業(yè)化選擇取決公司的戰(zhàn)略、與公司發(fā)展態(tài)勢以及整個(gè)社會屬性產(chǎn)業(yè)以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)人力資源群體的均值水平,我們必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢,做出正確專業(yè)化路徑的選擇,而不是在高呼與彷徨,我們需要的是理性選擇與堅(jiān)實(shí)的行動第三、無計(jì)可施的病灶,領(lǐng)導(dǎo)行為模式的轉(zhuǎn)變,我們領(lǐng)導(dǎo)者一般都是公司的原始創(chuàng)始者,有著數(shù)都數(shù)不過來的優(yōu)秀,但同樣也有數(shù)也數(shù)不過來的缺陷,在這里我不想數(shù)落我們這些領(lǐng)導(dǎo)者的不是,我只想說,企業(yè)在不同的情境下,我們需要不同的溝通模式、及員工行為模式、領(lǐng)導(dǎo)行為模式,在我們高呼職業(yè)化的前提下,中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)謀的思想就開始顯露無遺,中國企業(yè)的職業(yè)化從來都是員工的職業(yè)化,高管有特權(quán)化……領(lǐng)導(dǎo)肯定是提出這些的第一人,卻從來不學(xué)會遵守這些,往往是第一個(gè)破壞者,領(lǐng)導(dǎo)者試圖用自己的英雄式思想來武裝這個(gè)正在職業(yè)化的組織、團(tuán)隊(duì)。忽然發(fā)現(xiàn),自己思想已經(jīng)不像創(chuàng)業(yè)時(shí)候那樣被人接受了。于是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間就出現(xiàn)本世紀(jì)最大的偽命題,那就是執(zhí)行力,試圖用執(zhí)行力的虛無來掩蓋、解釋這一切。其實(shí)這是組織需求、領(lǐng)導(dǎo)需求與公司員工需求在職業(yè)化背景下的多種需求矛盾碰撞的病灶表象而已,是企業(yè)發(fā)展規(guī)律與與戰(zhàn)略演繹得結(jié)果。其實(shí)很容易解決,那就是是否要進(jìn)行職業(yè)化,是否執(zhí)行獨(dú)裁的文化,還是民主的文化。選擇何種方式并沒有對錯(cuò)之說,關(guān)鍵在于我們需要什么行為模式,而不是既要當(dāng)表婊子又要立貞節(jié)牌坊……不禁想起萬科的王石、華為的任正非回頭并購海灣公司的事情,以及李一男回歸之事,隱約看到了希望……最后,盈利模式之嘆,到底是不邁克爾-伯波特的比較競爭理論適用,還是近年很流行的藍(lán)海戰(zhàn)略比較好,還是最近的長尾理論管用,每個(gè)理論我們都找到了自己經(jīng)典案例,都看到了成功的案例。中國的企業(yè),特別是民營企業(yè),剛解決生存問題,老板就開始描繪如何做大、做強(qiáng)了,可是我們忽略了一個(gè)問題,大能否帶來真正的利潤來源,往往是規(guī)模上去了,但是公司的利潤卻沒有得到明顯的提高,反而帶來組織規(guī)?刂骑L(fēng)險(xiǎn),人力資源成本、管理成本、經(jīng)營費(fèi)用都在提高,利潤卻不見水漲船高,如何找到利潤的來源與持續(xù)性,如何保持合理的回報(bào)。從三株的曇花一現(xiàn),到更久遠(yuǎn)的太陽神的轟轟列,再到現(xiàn)在的愛多、科龍、健力寶、格蘭仕、海爾我們似乎沒有找到自己盈利模式,中國企業(yè)在盈利模式上似乎開始了迷茫之旅……記得《榜樣》的作者說過,企業(yè)首先是選擇活下來,萬科的王石也曾經(jīng)在公開場合說過,企業(yè)最大責(zé)任是選擇活下來,這是對社會最大的責(zé)任……無論是產(chǎn)品、服務(wù)流程我們都存在以什么來吸引顧客,以什么帶來現(xiàn)金流量問題,帶來利潤問題,這就是盈利模式,我們依靠什么給顧客提供價(jià)值的空間,獲取回報(bào)。我們選擇什么樣的產(chǎn)品組合(廣義產(chǎn)品概念),戰(zhàn)略、運(yùn)營模式都將是圍繞盈利之一的亙古話題的,可是我們企業(yè)卻痛苦的在大、強(qiáng)這樣的沒有結(jié)果的話題之間掙扎、彷徨。中國企業(yè)在邁向世界優(yōu)秀、卓越的過程中,必定要經(jīng)歷列誘惑、魅惑,如何面對;蛟S些盛世危言,但是我想說的是,在這里提出文化、品牌、管理模式、盈利模式是中國企業(yè)四大誤區(qū)這些,是對中國企業(yè)的期待……
本文發(fā)自驗(yàn)廠網(wǎng),轉(zhuǎn)載請寫明出處,文章編輯:中國驗(yàn)廠網(wǎng) 更多請查看行業(yè)動態(tài)
上海超網(wǎng)企業(yè)管理咨詢有限公司
- 總部聯(lián)系方式
- 電 話:021-51029391
- 電 話:400-680-0016
- 地 址:上海市嘉定區(qū)南翔鎮(zhèn)銀翔路655號
- 昆山分公司:18601606556---林經(jīng)理
- 地 址:昆山市花橋國際商務(wù)區(qū)兆豐路18號亞太廣場1號樓9樓
- 泉州分公司:0595-28069596---周經(jīng)理
- 地 址:福建省泉州市溫陵南路144號蟠龍大廈17D
- 寧波分公司:13615883698---周經(jīng)理
- 山東分公司:18601606221---謝經(jīng)理
- 溫州辦事處:18605772928----周經(jīng)理
- 廣東辦事處:18601606206----周經(jīng)理
- 企業(yè)郵箱:chaowang@tranwin.org