放眼全球，有多少企業(yè)有能力讓當(dāng)今財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)榜首的沃爾瑪焦頭爛額？又有多少企業(yè)能夠在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)1200多億美元、營業(yè)收入達(dá)2800多億美元的零售帝國的前進(jìn)路上設(shè)置障礙？即使有，應(yīng)該也不多了，全英國排名第一、全球排名第三的零售商特易購算是一個(gè)。上世紀(jì)90年代中期以來，在英國民眾心目中就認(rèn)為零售商特易購(Tesco)在本國的零售業(yè)已到了“獨(dú)孤求敗”的地步。自英國各大零售商在2006年1月中旬陸續(xù)公布圣誕和新年的銷售業(yè)績后，特易購的升幅獨(dú)占鰲頭，拋離了英國歷史最悠久的超市森寶利(SAInsbury)，以及沃爾瑪在英國的子公司ASDA。但成為節(jié)日銷售冠軍早已不能給特易購的CEO特里·萊希(Terry Leahy)——這個(gè)蟬聯(lián)2004年和2005年“英國最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”帶來多大的驚喜，因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的他和特易購來說，只有自身才是最大的對手。如何突破成長的瓶頸超越自我？萊希在2006年的第一個(gè)月就拋出了兩個(gè)令同行側(cè)目的計(jì)劃：一方面向大眾市場推廣售價(jià)低于20英鎊的寬帶網(wǎng)絡(luò)電話VoIP服務(wù)，進(jìn)軍電信領(lǐng)域；一方面與蘋果合作在分店內(nèi)撥出一定空間作為蘋果的賣場，進(jìn)軍高檔消費(fèi)電子產(chǎn)品�？磥�，這個(gè)銳意創(chuàng)新的特易購統(tǒng)帥的野心的確不小。向巨無霸說不的人從來沒有人懷疑沃爾瑪(WAL-MART)是一個(gè)名符其實(shí)的巨無霸，以市值來看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購的四倍半。當(dāng)1999年沃爾瑪一擲108億美元購入英國第二大零售商ASDA的時(shí)候，這個(gè)原來被政府保護(hù)得十分周到的孤島零售業(yè)生態(tài)環(huán)境就永遠(yuǎn)地改變了。因?yàn)橐晕譅柆數(shù)男酆褙?cái)力和全球采購的支持，可以輕而易舉地挑起一場令對手陷入萬劫不復(fù)境地的“低價(jià)風(fēng)暴”。所有的目光都注視著特易購，這個(gè)用了將近一個(gè)世紀(jì)、歷經(jīng)幾代人的努力才由一個(gè)小貨攤蛻變而成的英國首席零售商，也許還沒有來得及享受勝利的快感，就必須陷入一場生死存亡的痛苦掙扎。事實(shí)證明，特易購與ASDA成為市場上進(jìn)行激烈價(jià)格戰(zhàn)的雙方……可6年后的這個(gè)局面卻多少有點(diǎn)出乎人們的意料之外。當(dāng)初的大巨無霸催生下的小巨無霸ASDA怎么今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無奈地守著它16.7%的市場份額？而那個(gè)大眾心目中的綿羊特易購怎么就一口吃下了30.5%的英國零售業(yè)江山，而且這個(gè)數(shù)字還將在5年內(nèi)擴(kuò)大到45%？這一下，連沃爾瑪?shù)腃EO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請求英國政府對特易購的壟斷地位進(jìn)行調(diào)查。就讓我們聽聽這場戰(zhàn)斗的評判——顧客是怎么評價(jià)的吧。“我喜歡特易購，即使是在最小的特易購里面都可以找到我所要的所有東西�！绷硪粋�(gè)說：“我的確喜歡ASDA多一些，因?yàn)樗�的價(jià)格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購了�！睂τ谔匾踪彽腃EO特里·萊希而言，商品種類的“全”和店鋪數(shù)量的“廣”正是特易購上演以弱勝強(qiáng)好戲的秘密武器。這個(gè)今年49歲，因?yàn)槔砹艘粋�(gè)平頭而看上去比實(shí)際年齡年輕很多的高個(gè)子，據(jù)說從來不接受任何媒體的個(gè)人采訪。但他在各種公開場合卻經(jīng)常妙語連珠，讓人們見識(shí)到這個(gè)低調(diào)CEO半禿腦袋中的智慧閃光。在英國這樣一個(gè)階級(jí)觀念根深蒂固的國家，購物場所會(huì)因?yàn)轭櫩偷臉?gòu)成而被打上階級(jí)烙印。在上世紀(jì)90年代，特易購的顧客主要是社會(huì)中下層的市民，而上層社會(huì)的太太們購物往往首選森寶利。但現(xiàn)在，特易購的顧客涵蓋了英國社會(huì)上、中、下三個(gè)階層，而且三個(gè)階層的百分比恰好與英國社會(huì)一致。每一個(gè)商家都樂于強(qiáng)調(diào)自己“顧客至上”，但只把這句話當(dāng)作公關(guān)辭令的人卻占了大多數(shù)。正如萊希所言：“我有幸了解到各個(gè)階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣胸有成竹�！比R希的目標(biāo)是讓特易購成為了解本地民情的小商店和在購買力和物流方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的跨國公司的完美結(jié)合。“模仿者”進(jìn)化論特易購的故事始于1919年倫敦東區(qū)一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創(chuàng)始人杰克·科恩(Jack Cohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價(jià)搶進(jìn)，市場范圍和規(guī)模并不大。經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時(shí)期后，特易購發(fā)展成一家全國性的食品連鎖店。1979年，來自利物浦的萊希從曼徹斯特理工大學(xué)獲得管理學(xué)學(xué)士后加入了特易購。他與這間當(dāng)時(shí)仍然只是全英國排名第三的零售商的緣分始于更早的一份暑期工——萊希負(fù)責(zé)把貨物搬運(yùn)上架。就這樣，27年來從搬運(yùn)工到市場總監(jiān)、到董事會(huì)成員再到CEO，萊希見證并參與了出身低微的特易購歷史上發(fā)展最迅猛和輝煌的階段。幸運(yùn)的是，他站到了巨人的肩膀上。上世紀(jì)80年代到90年代中期英國的零售業(yè)還是歷史最悠久的森寶利超市集團(tuán)的天下。萊希的前任CEO麥克勞倫(Ian Mclaurin)是一個(gè)在零售行業(yè)有38年經(jīng)驗(yàn)的資深專家。他認(rèn)真地研究了森寶利，并將其中的成功基因移植到了特易購的身上。當(dāng)他在1997年把CEO的權(quán)杖交到萊希手上時(shí)，特易購已經(jīng)成功地超越了森寶利，成為英國首屈一指的食品連鎖店。雖然沃爾瑪于1999年才正式登陸英國市場，但作為特易購銷售總監(jiān)的萊希在很早以前就著手通過大刀闊斧的降價(jià)變身成為“歐洲的沃爾瑪”。當(dāng)英國的對手們把目標(biāo)定為收益的增加時(shí)，萊希卻故意把利潤控制在較低的水平，將銷售額增長再投資，用于進(jìn)一步推低價(jià)格。在1993年，萊希為特易購陸續(xù)引入了名為“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低價(jià)自有品牌，迅速獲得了那些由于經(jīng)歷多年經(jīng)濟(jì)衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。維持“薄利”的關(guān)鍵無疑是“多銷”，萊希把產(chǎn)品的銷售范圍從食品逐漸擴(kuò)大到利潤更高的非食品領(lǐng)域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。萊希甚至與蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)合作開始了個(gè)人金融業(yè)務(wù)，推出Visa卡、家庭保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)、旅行保險(xiǎn)等服務(wù)。“薄利多銷”成為了拉動(dòng)特易購市場份額與銷售額的有力武器，而英國第一大零售商的地位也形成了一個(gè)良性的循環(huán)，與供應(yīng)商之間有了更多討價(jià)還價(jià)的余地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪?shù)挠白�。同時(shí)，為了盡可能把店鋪開設(shè)到顧客的必經(jīng)之路上，特易購的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現(xiàn)在繁華的商業(yè)大街上，也可以以大賣場的形式出現(xiàn)在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購成長最快的部分，因?yàn)樗鼈冎饕�位于寸土寸金的市中心，面向富裕但忙碌的白領(lǐng)。萊希的如意算盤是，一來既可以降低當(dāng)?shù)匦⌒蜕痰陮μ匾踪彽臄骋�，二來可以不必申請針對開設(shè)大型商場的許可證。本來特易購會(huì)延續(xù)這種已被證明是成功的“基因復(fù)制”，但萊希卻在某天被一個(gè)發(fā)現(xiàn)驚醒了。在一個(gè)市場調(diào)查中，特易購的顧客表明他們不喜歡特易購模仿其他競爭對手�！斑^去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會(huì)成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。”萊�；貞浧疬@段經(jīng)歷的時(shí)候說道。從渠道到信息的革命對顧客的追隨并不代表萊希在消費(fèi)者的調(diào)查和銷售數(shù)據(jù)中左右搖擺，當(dāng)特易購遠(yuǎn)在1995年開始發(fā)行第一張會(huì)員卡的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還是市場總監(jiān)的萊希表現(xiàn)出來的野心和目光遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他的同行：他不僅要培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度，更重要的，他要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)全國最大的、記錄英國各個(gè)階層人士飲食和消費(fèi)習(xí)慣的資料庫。對于顧客們來說，當(dāng)他們走進(jìn)特易購的時(shí)候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會(huì)員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優(yōu)惠。在每季度末，他們將收到相當(dāng)于本季度消費(fèi)額1%的禮券。而對于特易購來說，當(dāng)顧客們用會(huì)員卡結(jié)算的時(shí)候，卡背后的磁條已經(jīng)在不知不覺中發(fā)揮神秘而巨大的功效。讓我們來假設(shè)約1200萬的特易購會(huì)員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20樣物品，那么一年下來，他們就為特易購的數(shù)據(jù)庫源源不斷地提供了多達(dá)120億個(gè)珍貴的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，特易購可以根據(jù)某個(gè)特定消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。第二，因應(yīng)各分店時(shí)段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率和降低庫存。例如，位于倫敦市中心的特易購主要面向在附近上班的白領(lǐng)，午餐時(shí)段讓三明治唱主角，晚飯時(shí)段則換上即食食品招攬顧客。第三，特易購可以根據(jù)顧客對產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入特易購的資料庫了解情況。當(dāng)2000年萊希推出Tesco.com的時(shí)候，特易購所處的位置比同期的競爭對手更有利——它已經(jīng)掌握有可能成為網(wǎng)上購物用戶的數(shù)百萬顧客的姓名、地址和購物習(xí)慣，同時(shí)還可以更有效地對還沒有成為特易購顧客的消費(fèi)者進(jìn)行推銷。萊希的團(tuán)隊(duì)列出了一個(gè)與會(huì)員卡數(shù)據(jù)對立的名單，利用電子郵件和傳統(tǒng)郵件來檢驗(yàn)大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。但區(qū)別于以往的做法，萊希這次并沒有模仿亞馬遜這些網(wǎng)上購物先驅(qū)設(shè)立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)顧客向Tesco.com下單后，訂單會(huì)發(fā)送到距離顧客地點(diǎn)最近的特易購分店，由分店里配置的人員統(tǒng)一取貨，最后由印著特易購標(biāo)志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，并且很快實(shí)現(xiàn)了贏利。這一次，特易購本身也成為了別人的模仿對象。Tesco.com的銷售系統(tǒng)就被美國的另一零售商Safeway所利用，在美國開展家庭購物服務(wù)。從行業(yè)的追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，從做渠道中介到兼做信息中介，萊希讓特易購在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，并且真正實(shí)現(xiàn)了追隨顧客的承諾——讓消費(fèi)環(huán)節(jié)的顧客參與到產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完善中去。隨著特易購從食品擴(kuò)張到日用消費(fèi)品的銷售，它對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響也日益廣泛和深化�！拔譅柆斒莻�(gè)了不起的采購者，而特易購是個(gè)了不起的銷售者�！币苍S這是對萊希職業(yè)生涯最好的評價(jià)�！氨就镣酢钡某砷L煩惱有人說：如果有哪一個(gè)人類學(xué)家想要了解英國人的生活習(xí)性，那么他可以帶著筆記本直接拜訪特易購。特易購對英國市場的熟悉程度正如沃爾瑪了解美國、家樂福了解法國那樣順理成章，但當(dāng)這些零售商在本土穩(wěn)守第一的時(shí)候，會(huì)無可避免地面臨越來越強(qiáng)烈的內(nèi)在反彈和嫉妒情緒。正如沃爾瑪被稱為“邪惡帝國”那樣，特易購在英國開始面臨同樣的問題：特易購大型賣場新張往往會(huì)伴隨著一場由當(dāng)?shù)匦⌒土闶鄣杲M織起來的“驅(qū)逐特易購”行動(dòng)，一個(gè)名為“Tescopoly”的組織甚至致力于分拆特易購。這時(shí)特易購向海外擴(kuò)張就成為了一種強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，并且會(huì)主導(dǎo)這個(gè)“本土王”的成長前景。如何讓品牌跨越國界是所有零售商必須面對的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國家樂福(Carrefour)被公認(rèn)是所有零售商中最為國際化的一個(gè)，分店遍布于全球30多個(gè)國家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場卻因業(yè)績不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向于把低價(jià)與劣質(zhì)聯(lián)系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^。在經(jīng)過4年的慘淡經(jīng)營后，家樂福在去年最終出售了在日本的分店并徹底退出日本市場。事實(shí)上，早在萊希1997年剛接任CEO時(shí)也曾為特易購一次不那么成功的海外擴(kuò)張經(jīng)歷收拾殘局。他果斷地放棄了特易購在上世紀(jì)90年代初為攻入法國市場而收購的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴(kuò)張方面還是新手的特易購僅僅成功攻占了愛爾蘭市場。這次經(jīng)歷令這個(gè)謹(jǐn)慎得近乎木訥的英國人在考慮海外擴(kuò)張的時(shí)候更為小心翼翼。自萊希接任后，特易購在選擇國際市場上作了明顯的策略調(diào)整，那些掛在特易購英國總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。那四個(gè)鐘上面分別顯示了首爾、曼谷、香港和華沙的時(shí)間，這些都是特易購近年來主力發(fā)展的市場。從中可以看出，特易購選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的亞洲和東歐的國家和地區(qū)。這些國家和地區(qū)的本土零售商的壯大還需時(shí)日，而這個(gè)時(shí)候利用自身技術(shù)推行低價(jià)政策的特易購進(jìn)入就會(huì)很具有優(yōu)勢。在歐洲，特易購進(jìn)入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進(jìn)駐了中國臺(tái)灣、韓國以及泰國市場。2004年，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了亞洲最具活力的中國大陸市場。去年，萊希獲得了一個(gè)進(jìn)入美國市場千載難逢的機(jī)會(huì)。擁有2500家店鋪的美國第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中力不從心，在2005年年初就著手聘請投資銀行高盛尋找買家。特易購聞風(fēng)后，派駐了一個(gè)團(tuán)隊(duì)到美國，專門調(diào)查艾伯森公司的出售情況。雖然口風(fēng)甚緊的艾伯森發(fā)言人表示在公司董事會(huì)做出最后的決策前不對外公布任何進(jìn)展，但美國媒體評論認(rèn)為，艾伯森的董事會(huì)不會(huì)考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對頭沃爾瑪，而初來乍到，并且處心積慮全球擴(kuò)張的特易購更有機(jī)會(huì)。當(dāng)被記者問到特易購是否借此進(jìn)軍美國市場的時(shí)候，25年來多次考察美國的萊希給了一個(gè)意味深長的回答：“我們永遠(yuǎn)不說絕對，你可以當(dāng)這是一場沒有盡頭的市場實(shí)驗(yàn)。”特易購在自家門口給了財(cái)大氣粗的沃爾瑪一個(gè)沉重的下馬威，若這次將戰(zhàn)火燒到巨無霸的家門口，將會(huì)是世界超市三甲位置的重新洗牌，還是一次鋌而走險(xiǎn)的引火自焚？