麥當(dāng)勞(McDonald)高管蒂姆•芬頓(Tim Fenton)本周抵達(dá)香港，他將長駐此地，負(fù)責(zé)公司的亞洲業(yè)務(wù)。芬頓將是首位在該地區(qū)而非美國總部辦公的麥當(dāng)勞高管。芬頓表示：“我認(rèn)為，此舉將提高我們在該地區(qū)的信譽。我們將（與當(dāng)?shù)厝耍┳咴谕�一條街道上，對于當(dāng)?shù)匚幕�的理解也要更好一些�！痹谶@家全球最大的漢堡連鎖餐廳的職業(yè)生涯中，芬頓曾被派駐到波蘭和阿聯(lián)酋。誠然，麥當(dāng)勞將其亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人的辦公地點室設(shè)在中國，在文化方面有著充分的理由，但同時也有同樣明顯的商業(yè)原因。在芬頓負(fù)責(zé)的地區(qū)業(yè)務(wù)中，中國的增長速度最快。包括中東和非洲在內(nèi)，他負(fù)責(zé)的整個業(yè)務(wù)地區(qū)跨越15個時區(qū)，使用800種語言和方言，其收入占麥當(dāng)勞合并營業(yè)收入的8%。自1990年在深圳開設(shè)第一家中國分店以來，麥當(dāng)勞已在中國大陸開設(shè)了約750家分店，其中多數(shù)開在大城市。該公司計劃到2008年北京奧運會舉辦時，在中國擁有1000家分店。聽起來這種發(fā)展軌跡或許令人印象深刻，但與競爭對手百勝全球餐飲公司(Yum Brands)相比卻是黯然失色。后者擁有肯德基(KFC)和必勝客(Pizza Hut)等品牌。2004年，百勝創(chuàng)紀(jì)錄地開設(shè)了375家餐廳，使其餐廳總數(shù)達(dá)到了1540家。即便計入禽流感對業(yè)務(wù)的負(fù)面影響，該公司去年在華利潤率仍達(dá)到了19%。在最近一次與分析師召開的電話會議中，百勝首席執(zhí)行官大衛(wèi)•諾瓦克(David Novak)相當(dāng)樂觀，他預(yù)言，由于肯德基中國業(yè)務(wù)增長極為迅速，“有朝一日會與麥當(dāng)勞(在美國)的規(guī)模一樣大”。麥當(dāng)勞沒有透露其在華利潤率，不過，其亞洲業(yè)務(wù)的利潤率為10%至11%。麥當(dāng)勞一直在努力縮小與百勝餐飲之間的差距——這也是芬頓在香港辦公的商業(yè)意義所在——其做法之一便是仿效其競爭對手的成功模式，設(shè)立“得來速(Drive Through)”餐廳。2002年，肯德基成為首家在中國開設(shè)“得來速”餐廳的西式快餐連鎖公司。在中國以外地區(qū)，“得來速”這一概念對麥當(dāng)勞已是舉足輕重。在麥當(dāng)勞約1.3萬家美國分店中，平均65%的銷售額來自“得來速”定單。去年11月份，該公司在廣東省東莞市開設(shè)了中國首家“得來速”餐廳。另外兩家也相繼開出。芬頓稱，這三家分店“較現(xiàn)有分店的平均銷量高出50%至80%”。他表示，在麥當(dāng)勞已開設(shè)其它“得來速”餐廳的地區(qū)，譬如東歐，“得來速”餐廳初期的銷售曾占到餐廳總銷售的15%至20%。在中國，人們似乎更快地接受了“得來速”服務(wù)，目前提供此種服務(wù)的3家餐廳，此項銷售額已達(dá)餐廳總銷量的40%。麥當(dāng)勞對“得來速”在中國的潛力充滿信心，因為中國的汽車擁有量迅速增長，同時西方公司常談到的、有消費實力的新興中產(chǎn)階層正不斷壯大�！叭ツ�，中國的道路上跑著600萬輛汽車，目前這一數(shù)字正以每年10%的速度增長，”芬頓稱，“每天約有1.7億人在中國不同省份間往返，相當(dāng)于美國感恩節(jié)假日前一天的交通流量�！丙湲�(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆•斯金納(Jim Skinner)的說法則更為簡潔：“我每次到北京，都會看到一條新的“環(huán)線”公路�！痹诮酉聛淼�3年內(nèi)，麥當(dāng)勞計劃每年開設(shè)12至15家“得來速”餐廳，并已選定了70處潛在店址。 但與常規(guī)餐廳相比，“得來速”餐廳的增長步伐將略顯緩慢。芬頓表示：“它需要的時間更長一點，因為需要得到更多的許可及地產(chǎn)。首先要具備基礎(chǔ)設(shè)施�！钡拇_，與百勝相比，麥當(dāng)勞的擴展顯得更為節(jié)制。百勝已在遠(yuǎn)離沿海地區(qū)的中小城市開設(shè)肯德基分店。芬頓表示，麥當(dāng)勞偏重于在大城市發(fā)展（公司稱之為“筑巢戰(zhàn)略”），以利用當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)鏈。他說，向大城市以外擴展將拉長供應(yīng)鏈�！爱�(dāng)你開始離開較大的城市時，你就開始打散了自己的運輸基本設(shè)施了。”麥當(dāng)勞還試圖通過改變定價來實現(xiàn)在中國的增長。這種改變也反映了麥當(dāng)勞最近在美國和歐洲所作的努力，它基于這樣一種信念：根本上講，有三類消費者：收入較低或“價值意識強”的用餐者；價格敏感度稍弱的用餐者，他們鐘愛“巨無霸”(Big Mac)和炸薯條等麥當(dāng)勞核心菜式；還有就是層次較高的消費者，他們能夠承受為一道沙拉或“優(yōu)質(zhì)雞肉三明治”花費4美元以上。在中國，麥當(dāng)勞最近推出了一個包括9種產(chǎn)品的套餐，其人民幣價格相當(dāng)于60美分或更低。這與美國麥當(dāng)勞餐廳中最便宜的1美元菜單(Dollar Menu)或德國的1歐元菜單“Ein Mal Eins”相仿。今年第四季度，麥當(dāng)勞將在中國大陸推出一款米飯漢堡，去年這款漢堡在臺灣試推成功。它由炸雞或牛肉片加上卷心菜制成，夾在兩片略加烘烤并經(jīng)過調(diào)味的“米餅”之間，它的目標(biāo)客戶是消費能力較高的就餐者。麥當(dāng)勞的此類努力已開始產(chǎn)生效果。去年9月份，麥當(dāng)勞曾向分析師表示，它對在華利潤和銷售額“不太滿意”。芬頓表示：“我們已取得很大的進(jìn)展。1月份，我已提前完成了自己的計劃。中國市場顯然是我們目前最大的機會�！�