克羅格超市(Kroger)推出“迪士尼老黃狗(Disney Old Yeller)”品牌狗糧，是為了懷念迪斯尼公司1957年攝制的一部講述一只英雄獵犬的經(jīng)典感人故事片（故事發(fā)生在19世紀(jì)的得克薩斯州，主人公是一個小男孩和他的狗）。不過，當(dāng)這家美國最大的連鎖超市于今年4月發(fā)布這一新的自有品牌時，“老黃狗”如同一只猛犬，迅速搶占了狗糧市場。這種50磅的大號包裝定價9.99美元，大大低于折扣巨頭沃爾瑪 (WAL-MART) 出售的Ol’Roy牌大包裝狗糧。“老黃狗”的出現(xiàn)凸顯了克羅格試圖傳遞給消費(fèi)者的信息。以該公司在肯塔基州尤寧的一家超市為例，店內(nèi)過道中央懸掛著黃藍(lán)兩色的巨大標(biāo)識，印著紙巾、鮭魚罐頭等商品的低廉價格，而在這些價格的上方，就是克羅格的口號：“在你最常購買的商品上省錢”�？肆_格首席執(zhí)行官大衛(wèi)狄龍 (David Dillon)稱：“我們希望降低價格的重要性，使之在我們和價值群體(value segment，即主要考慮物品價值的顧客群)之間處于中性地位。”他是針對這家零售商的低成本折扣競爭對手而言的。他說：“這并不意味著我們必須按照價值群體的價格來定價。但是我們必須足夠接近他們，這樣顧客才不會將它（價格）看得格外重要。”在價值群體市場占據(jù)主導(dǎo)地位的沃爾瑪現(xiàn)在是美國最大的食品零售商。根據(jù)咨詢公司Retail Forward的數(shù)據(jù)，每周光顧克羅格、艾伯森 (Albertson’s) 和Safeway三家大型超市的購物者比例，已經(jīng)從1999年的56%下滑到2004年的46%。來自沃爾瑪?shù)膲毫χ苯訉?dǎo)致在美國南部和東部開展業(yè)務(wù)的地區(qū)性超市企業(yè)Winn-Dixie在今年宣告破產(chǎn)。此外，沃爾瑪還導(dǎo)致三大超市集團(tuán)在2003至2004年間陷入南加州持續(xù)8個月、代價慘重的罷工之中，因?yàn)樗鼈冊噲D強(qiáng)迫旗下參加工會的工人同意削減福利——理由就是沒有設(shè)立工會的沃爾瑪對它們構(gòu)成競爭威脅。目前，克羅格約有三分之二的店鋪距離沃爾瑪?shù)某�級購物中心不過20英里。沃爾馬的這種規(guī)�；� “大賣場”同時供應(yīng)食品和日用品。不過，在過去6個季度里，克羅格的同店銷售額仍取得增長，并保住了市場份額——狄龍稱，這部分得益于克羅格2001年針對沃爾瑪做出的決定：在零售商稱為 “商場核心”的領(lǐng)域（紙巾和罐裝蔬菜等基本的包裝商品），價格向沃爾瑪看齊。他說：“我們在與沃爾瑪?shù)母偁幹惺刈×岁嚨亍！笨肆_格這種積極展開價格競爭的策略與其他對手的戰(zhàn)略截然不同。Safeway目前正在嘗試重新進(jìn)行自我定位，預(yù)計(jì)今年將花費(fèi)逾1億美元（5600萬英鎊）重鑄品牌并展開營銷活動，將其定位從折扣商轉(zhuǎn)向針對更高端市場的零售商。艾伯森一直注重于削減成本、提高經(jīng)營業(yè)績，但目前正打算把所有店鋪?zhàn)冑u一空，意味著該公司在于沃爾瑪?shù)母偁幹行�告失敗。對狄龍和克羅格而言：“銷售額（收入）就像氣壓計(jì)，我們將用它衡量我們與顧客的聯(lián)系是否緊密�！睆�(qiáng)調(diào)在 “商家核心”領(lǐng)域吸引顧客的策略，反映了狄龍自己在食品雜貨業(yè)內(nèi)的一些背景。他的曾祖父創(chuàng)立了狄龍商店(Dillon’s Stores)，這家位于堪薩斯州的地區(qū)性零售企業(yè)于1983年成為克羅格集團(tuán)的一部分。他的第一份工作是在該家族店鋪里為顧客打包商品。后來，他繼續(xù)從業(yè)于Fry’s——位于亞利桑那州的另一家地區(qū)百貨連鎖店，現(xiàn)在也是克羅格的一部分。如今，他管理著超過2500家店鋪，而如此規(guī)模的店鋪數(shù)量也使克羅格成為美國最大的傳統(tǒng)超市運(yùn)營商。這位講話溫和、出生于美國中西部的管理者認(rèn)為，克羅格現(xiàn)在面臨的很多問題是由自身造成的：由于坐享前所未有的高利潤率而不思進(jìn)取，使得該公司在上世紀(jì)90年代被沃爾瑪和其他超市運(yùn)營商輕松超越�！耙郧埃�我們的價格過高，”他表示�！拔覀兊念櫩驼J(rèn)為，如果你想獲得大幅折扣，你必須去其他地方�！彼�表示，克羅格策略的其他方面也反映了他的看法，即作為一種商業(yè)模式，超市將繼續(xù)存在�！叭魏晤櫩投疾粫�僅僅根據(jù)價格做出所有決定。他們的決定取決于價格、購買經(jīng)驗(yàn)、與店內(nèi)員工的關(guān)系、商品供應(yīng)的充裕程度和購物的便利與否；所有這些因素都在起作用，”他表示。“因此，我們的策略包括解決價格問題，但也包括改善顧客對其他衡量標(biāo)準(zhǔn)的看法。”為了有效應(yīng)對顧客需求，克羅格一直在與英國數(shù)據(jù)分析公司Dunnhumby合作，后者設(shè)計(jì)了特易購(Tesco)忠誠卡計(jì)劃(loyalty card programme)。Dunnhumby一直在憑借自己的專長分析顧客數(shù)據(jù)，并據(jù)此安排一家公司在特定本地市場的商店分布。這是美國零售行業(yè)的一個普遍趨勢。狄龍稱，他認(rèn)為Dunnhumby是克羅格的“秘密武器”，它讓該公司首次領(lǐng)略到通過忠誠卡計(jì)劃和其他舉措獲得的眾多數(shù)據(jù)�！吧踔猎诔跗�，我們就能夠清楚地看到我們的所作所為在商店業(yè)績中取得的效果，”他表示�！拔曳浅Ｇ宄�這很有意義。”克羅格現(xiàn)在這種顧客需求至上的經(jīng)營方式可以被視為一項(xiàng)品牌，其逐步收購的20多家規(guī)模較小的地區(qū)性連鎖店都保留了各自在當(dāng)?shù)氐拿�字，從亞利桑那州的Fry，西雅圖的QFC，到科羅拉多州的King Soopers。此外，克羅格旗下店鋪經(jīng)營模式之廣在業(yè)內(nèi)也是數(shù)一數(shù)二——從總部位于俄勒岡州的超級多元零售商Fred Meyer(經(jīng)營雜貨和日用百貨，于1999年以130億美元購入)到總部位于加州的超級折扣店Food 4 Less。克羅格現(xiàn)在正努力將Fred Meyer銷售的低價家具甚至珠寶等部分商品引入特定的、研究顯示存在客戶需求的克羅格商店。狄龍認(rèn)為，缺乏一個統(tǒng)一的全國性企業(yè)標(biāo)識不會構(gòu)成問題。他表示，自己與狄龍家族商店的淵源可能會在一些事情上造成影響，他正努力避免感情用事�！拔艺J(rèn)為，顧客會光顧一家本地性雜貨店，而不會去光顧一家全國性雜貨店。他們可能將其視為全國性連鎖店的一部分，坦率的說，許多人并不在意。他們關(guān)心的問題是能否在店內(nèi)買到他們所需要的東西，”他解釋道。他還辯解道，多種經(jīng)營模式是一種優(yōu)勢，可以幫助公司針對不同的細(xì)分市場安排經(jīng)營——而該公司在確定細(xì)分市場方面的能力也越來越高。即使面對沃爾瑪?shù)母偁帲�他依然認(rèn)為本公司有很大的發(fā)展空間�！斑@里不涉及我們能否擊敗沃爾瑪?shù)膯栴}；沃爾瑪是家好公司，我們對其作為零售商所做的很多東西都表示欽佩。但這不是我們經(jīng)營的模式，我們認(rèn)為，我們可以用他們所不能的方式來解決顧客的問題。即便他們很成功，我們也可以真正獲得成功�！�