如將零售市場(chǎng)比喻成海洋，巨鯨如WAL-MART或各零售業(yè)態(tài)龍頭，一向擁有最大資源，但寬廣海洋中，仍有一個(gè)特殊的族群如海豚，以其靈活獨(dú)特的方式生存，仍可以悠游在巨鯨身旁，占有一席之地。近半年，美、日零售業(yè)和媒體大篇幅探討的美國(guó)高檔超市Whole Foods Market以及折扣商店Target，可說(shuō)是最具代表性的“零售海豚”。和領(lǐng)導(dǎo)品牌相比，其規(guī)模都相對(duì)迷你，成長(zhǎng)率和獲利表現(xiàn)卻更優(yōu)異。 究竟它們的成功方程式為何？個(gè)中秘訣，值得規(guī)模不算大的臺(tái)灣零售業(yè)深思研究，進(jìn)而找出長(zhǎng)期生存發(fā)展的空間。 Whole Foods vs. Kroger 以高檔超市Whole Foods為例，定位上刻意與大型化的量販或平價(jià)超市區(qū)隔，不再訴求“每天最低價(jià)”（everyday low price），而以健康、有機(jī)、環(huán)保、質(zhì)感與便利性的各式美味熟食取勝。 店內(nèi)不但有大面積的有機(jī)食品專區(qū)，無(wú)抗生素肉品、海鮮等生鮮，以及立即可食的東西方各國(guó)美味熟食，精致地陳列在賣場(chǎng)中，許多店更開(kāi)辟用餐區(qū)，消費(fèi)者買了熟食，可以現(xiàn)場(chǎng)加熱，到用餐區(qū)食用。在忙碌的大都會(huì)或辦公商圈，這是十分人性化的服務(wù)。 由于定位不同，產(chǎn)品售價(jià)比較高，開(kāi)店策略也鎖定知識(shí)水平及所得比較高的地方或都會(huì)區(qū)，目前在美、加和英國(guó)倫敦共有180家店。 論規(guī)模，Whole Foods與美國(guó)最大的超市Kroger集團(tuán)相比，有如小巫見(jiàn)大巫。但仔細(xì)看看它的營(yíng)運(yùn)數(shù)字，卻出色得驚人，其中包括既存店成長(zhǎng)率15%，相對(duì)的，一般零售業(yè)既存店的成長(zhǎng)率最多5%到7%。 Whole Foods在1992年以每股4.25美元在那斯達(dá)克上市之后，股價(jià)節(jié)節(jié)上升，2004年飆到84.73美元，最近股價(jià)更突破140美元，成長(zhǎng)近35倍。 該公司去年?duì)I收39億美元，包括單店成長(zhǎng)率和各品類成長(zhǎng)率、毛利等各項(xiàng)數(shù)字，都創(chuàng)下成立來(lái)最佳紀(jì)錄。 基于如此強(qiáng)勁的表現(xiàn)，再加上看好健康產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)潛力，已在這個(gè)主流中占有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的Whole Foods董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)馬凱（John Mackey），最近宣布2008年?duì)I收要達(dá)百億美元的目標(biāo)。 在一味追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模與利潤(rùn)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)世界，馬凱領(lǐng)導(dǎo)的這家“綠色企業(yè)”的確是異數(shù)。他從不諱言股東和投資者的利潤(rùn)，不是第一優(yōu)先，更重要的是顧客和員工的利益。面對(duì)保育者和消保團(tuán)體的質(zhì)疑，他選擇傾聽(tīng)，而非抗拒。 分析Whole Foods過(guò)去十年成長(zhǎng)的軌跡，固然受惠于人口老化、健康需求及環(huán)保意識(shí)的高張，但可以預(yù)先看到這個(gè)趨勢(shì)，有意識(shí)地邁入這個(gè)消費(fèi)主流，堅(jiān)持顧客與員工利益大于股東利益的經(jīng)營(yíng)原則，應(yīng)該才是最大的關(guān)鍵。 當(dāng)然，上市后，Whole Foods在全美先后并購(gòu)幾個(gè)天然有機(jī)食品連鎖，擴(kuò)大在全美市場(chǎng)的能見(jiàn)度，同時(shí)建構(gòu)更完整的產(chǎn)品供應(yīng)煉，是讓它真正起飛的重要策略。更難得的是，它有七成的店是自己開(kāi)創(chuàng)，而非并購(gòu)而來(lái)。 一位零售業(yè)顧問(wèn)分析，Whole Foods的并購(gòu)策略相當(dāng)高明，它不但從被并公司學(xué)習(xí)優(yōu)良文化，也會(huì)給自己充裕的時(shí)間，消化融合不同的企業(yè)文化及體質(zhì)，然后才朝下一目標(biāo)前進(jìn)。 WAL-MART vs. Target 另一個(gè)例子是以平價(jià)服飾連鎖起家的Target，這個(gè)連鎖百貨折扣商店，規(guī)模僅及全球零售巨人WAL-MART約七分之一，股價(jià)、凈利率及既有店成長(zhǎng)率卻較高。 分析Target的快速成長(zhǎng)與營(yíng)運(yùn)效率，可歸功于重視門(mén)面管理及品牌形象，賣場(chǎng)更新速度比同業(yè)快。根據(jù)日本商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)，過(guò)去18個(gè)月它重新改裝100多家店。 Target也強(qiáng)調(diào)以平價(jià)提供有設(shè)計(jì)感的商品，與許多不同產(chǎn)品領(lǐng)域的設(shè)計(jì)品牌策略聯(lián)盟，推出自有品牌或獨(dú)家銷售產(chǎn)品，也由于有特色，可以維持更好的價(jià)格與利潤(rùn)。雖是平價(jià)商店，Target的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)卻處處可見(jiàn)“顧客需求優(yōu)先”的訊息，例如“eat well,pay less”、“expect more,pay less”、“design for all”等。 Target執(zhí)行長(zhǎng) Bob Ulrich，最近才賣掉旗下非核心事業(yè)如Mervyn's & Marshall Field's平價(jià)服飾連鎖，以集中資源，專心經(jīng)營(yíng)Target。 這個(gè)決策，給我很多啟發(fā)，以全家為例，沒(méi)有制造業(yè)集團(tuán)的背景，經(jīng)營(yíng)核心與專長(zhǎng)就在連鎖通路經(jīng)營(yíng)，更應(yīng)運(yùn)用“選擇與集中”的原則，以有限的資源，好好發(fā)揮連鎖加盟事業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)與復(fù)制能力，運(yùn)用累積的經(jīng)驗(yàn)與人才、資金，思考新形態(tài)超商或開(kāi)創(chuàng)全新的連鎖事業(yè)。 以上二個(gè)零售海豚的成功，顯示零售業(yè)在極大化的發(fā)展趨勢(shì)下，大者占盡優(yōu)勢(shì)，但后進(jìn)者只要定位成功，并在這個(gè)領(lǐng)域中專注經(jīng)營(yíng)，就可透過(guò)“破壞性的創(chuàng)造”，開(kāi)拓新市場(chǎng)。 創(chuàng)新成功方程式 不過(guò)，任何成功事業(yè)的背后，必定有看不見(jiàn)的堅(jiān)持與煎熬，前期投入的心血和資源也一定很多，經(jīng)營(yíng)者如果對(duì)自己認(rèn)為正確的事，沒(méi)有堅(jiān)持到底，或徹底的轉(zhuǎn)變，最后也不一定會(huì)成功。 Whole foods執(zhí)行長(zhǎng)馬凱，是最好的例子，他曾經(jīng)接到一位女性消費(fèi)者投訴抗議，家禽動(dòng)物在被飼養(yǎng)的過(guò)程中，備受虐待，販賣鴨肉顯然違背Whole foods的經(jīng)營(yíng)理念。 馬凱直接與抗議者對(duì)話，在發(fā)現(xiàn)這位消費(fèi)者說(shuō)的是事實(shí)后，他不但開(kāi)始吃素，更直接邀請(qǐng)對(duì)方協(xié)助公司訂定“農(nóng)場(chǎng)對(duì)待動(dòng)物政策”。這樣的做法，顛覆許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，卻得到更多主要客層及環(huán)保人社的認(rèn)同。 臺(tái)灣零售業(yè)的新機(jī)會(huì) 臺(tái)灣超市其實(shí)也開(kāi)始變化，惠康超市經(jīng)營(yíng)的JasonsMarket，松青超市的高檔超市Matsusei、微風(fēng)和遠(yuǎn)百的自營(yíng)超市等，都是明顯例子�？梢�(jiàn)基本型超市，在市場(chǎng)飽和以及異業(yè)擠壓下，必須走出一條路來(lái)，生鮮和美味健康的熟食，是最好的機(jī)會(huì)，這也正是Whole Foods的賣點(diǎn)。 那么，同樣有飽和危機(jī)的連鎖超商如何走出新路？ 日本大型超商由于鮮食發(fā)展逐漸面臨成長(zhǎng)瓶頸，部分連鎖品牌開(kāi)始增加“店內(nèi)調(diào)理”的服務(wù)，例如Familymart提供炸雞等快餐服務(wù)，其中炸雞的反應(yīng)非常好，去年總共賣了4,000多萬(wàn)塊炸雞，今年目標(biāo)1億個(gè)。因應(yīng)人口老化，日本名古屋一個(gè)小型區(qū)域連鎖超商，提供預(yù)定便當(dāng)、店內(nèi)調(diào)理宅配到府的服務(wù)。日本北京7-Eleven嘗試因應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨�，提供自助餐，也是一例�?看好外食需求，有2,000家店的日本最大機(jī)器制面包連鎖店山崎，也開(kāi)始在部分門(mén)市供應(yīng)店內(nèi)調(diào)理簡(jiǎn)餐。 在巨人底下，生存本來(lái)就不易，更何況是要?jiǎng)?chuàng)新走出自己的路。但是，不做就永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)，做得不夠徹底，也不可能成功。堅(jiān)持與徹底執(zhí)行，需要龐大的資金與人才；尋找資源、厚植實(shí)力與養(yǎng)分，也同樣重要（作者為全家便利商店董事長(zhǎng)）。