中國(guó)有多少會(huì)說韓語的會(huì)計(jì)師？怎樣招聘并培訓(xùn)他們？或許你不會(huì)想到，一位印度外包公司的領(lǐng)導(dǎo)需要回答這類問題，但帕拉蒙•哈辛(Pramod Bhasin)確實(shí)需要。哈辛先生是Genpact公司總裁兼首席執(zhí)行官，直到不久前，這個(gè)曾被通用電氣(General Electric)“捕獲”的外包部門，還被稱為通用電氣金融國(guó)際服務(wù)集團(tuán)(Gecis Global)。去年年底，該公司脫離通用電氣集團(tuán)獨(dú)立，新名字旨在體現(xiàn)這種獨(dú)立關(guān)系。如今，Genpact正把目光投向了印度之外，并在其它大陸設(shè)立中心，在這些地區(qū)尾隨客戶需求。“現(xiàn)在你不得不考慮該往哪個(gè)國(guó)家去。”哈辛先生說，“并且在什么地方提供每一樣服務(wù)？你的客戶希望你去哪兒？”年?duì)I收達(dá)5億美元、全球員工超過1.9萬人的Genpact是印度最大的業(yè)務(wù)流程外包(BPO)服務(wù)供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)廣泛，從呼叫中心到高附加值的金融和財(cái)務(wù)服務(wù)等都有。盡管該公司依舊為通用電氣工作，通用電氣已將股份從100%減持至40%，但它已經(jīng)能自由在全球范圍內(nèi)尋找其它客戶。在印度之外發(fā)展新的外包中心的策略，幫助前通用電氣金融國(guó)際服務(wù)集團(tuán)贏得了通用電氣的業(yè)務(wù)，因?yàn)槌鲇诘乩怼⑽幕�和語言的考慮，其前母公司更愿意將服務(wù)轉(zhuǎn)往其它地區(qū)。哈辛先生希望這種國(guó)際化也能幫助Genpact贏得通用電氣之外的客戶，比如最近造訪其中國(guó)大連中心的韓國(guó)客人。自脫離通用電氣后，Genpact正加大尋找、發(fā)展適宜人才和技能的力度，并調(diào)度這些人員，讓他們從才能和工作場(chǎng)地出發(fā)，做最有效的組合配置。哈辛先生并且表示：“我們一定要確保持續(xù)提供服務(wù)�！辫b于Genpact目前的擴(kuò)張速度：每月雇傭800至1000人，每年培訓(xùn)7000至8000人，這并非易事。它已啟動(dòng)國(guó)際化的人才大搜索�！拔覀兊墓ぷ魇且�進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的人才庫(kù)�！惫�辛先生說，“如果我們需要工程技能，而羅馬尼亞有，那我們就去羅馬尼亞。”如何在印度之外獲得人才是一個(gè)關(guān)鍵問題，事實(shí)上，印度擁有無數(shù)有技能的工人。他認(rèn)為，東歐是能夠提供外包服務(wù)的地點(diǎn)之一，特別是當(dāng)歐洲大陸企業(yè)開始醒悟外包的好處。“德國(guó)和法國(guó)雖有許多討論，但行動(dòng)不多，然而這一情況正在改變，”哈辛先生說。但他表示，每個(gè)東歐國(guó)家往往很快就會(huì)失去提供外包服務(wù)的能力，這使得工資和其它成本上升。他以匈牙利為例，2002年Genpact在該國(guó)設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心，如今匈牙利已經(jīng)非常昂貴，這也是為什么該公司今年夏天在羅馬尼亞設(shè)點(diǎn)的原因之一。目前這一新部門只雇用了大約50名員工，但哈辛先生預(yù)計(jì)，其人數(shù)很快會(huì)增加到500至600名，并最終可能超過1000名。明確每個(gè)地點(diǎn)提供什么服務(wù)是第二個(gè)挑戰(zhàn)。Genpact將其廣泛的服務(wù)按流程分段，其中900項(xiàng)從印度提供。毋庸置疑，其它中心都達(dá)不到這一程度，墨西哥中心提供150項(xiàng)服務(wù)，中國(guó)120項(xiàng)，匈牙利55項(xiàng)。為了充分利用當(dāng)?shù)丶寄�、避免不必要的重�?fù)，一些服務(wù)由外國(guó)辦事處提供，這些通常是印度不具備的服務(wù)。例如，大多數(shù)的掃描和文件處理在墨西哥完成，因?yàn)樵撝行淖罱咏�主要的美�?guó)市場(chǎng)，并且Genpact有大量工作涉及西班牙語。但正如哈辛先生所指出的，選擇一個(gè)或多個(gè)海外中心從事外包工作，通常只能解決西方企業(yè)方案的一部分。一些諸如維護(hù)IT基礎(chǔ)設(shè)施的工作可能需要在客戶那里完成，因?yàn)槌�此之外沒有其它方法，或是出于客戶本國(guó)的法律規(guī)定。還有一種原因他認(rèn)為，客戶“可能對(duì)他們的東西離得那么遠(yuǎn)，覺得不太放心，因?yàn)樗麄兛床坏�，也摸不著�！边@種境內(nèi)和海外混合的方法或許會(huì)讓一位外包服務(wù)供應(yīng)商的雇員在西方市場(chǎng)或合作公司工作，這種情況被稱為“適宜外包”(rightshoring)。例如，8月份通用電氣金融國(guó)際服務(wù)集團(tuán)宣布，它與一家英國(guó)業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)供應(yīng)商Liberata達(dá)成唯一合作關(guān)系，為英國(guó)人壽和養(yǎng)老金行業(yè)提供“適宜外包”解決方案。由Genpact的海外中心和Liberata位于英國(guó)的25個(gè)中心共同完成該工作。其它外包服務(wù)供應(yīng)商也在推動(dòng)“適宜外包”的概念，尤其是商凱捷(Capgemini)公司。但哈辛先生警告說，在某些情況下，這應(yīng)被視為一種過渡階段，對(duì)客戶而言，它不像全面海外外包那樣富有效率。另一方面，他認(rèn)為，這可能會(huì)有助于客戶減少人們對(duì)裁員的怨言。一個(gè)直接的海外外包聲明，可能會(huì)導(dǎo)致人們的大聲疾呼。在很大程度上，全權(quán)處理通用電氣的工作為Genpact奠定了基礎(chǔ)�！巴ㄓ秒姎馐呛軓�(qiáng)硬的客戶，”哈辛先生說，“從來沒人說過一定要把工作給我們。我們?cè)��?jīng)有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，為了贏得業(yè)務(wù)，那時(shí)我們不得不說服通用電氣的每一個(gè)部門�！奔幢闳绱�，Genpact在獲得新生后的首要步驟之一就是加強(qiáng)全球銷售、營(yíng)銷和業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)。當(dāng)還是通用電氣的一部分時(shí)，它的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)人不到，而今它在美國(guó)就有70人，歐洲4人，亞洲6人。注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的哈辛先生1997年創(chuàng)立了通用電氣金融國(guó)際服務(wù)公司，他對(duì)眼前的任務(wù)充滿了樂觀。畢竟，在他“兩年多”的持續(xù)努力下，該公司最終獲得釋放。但隨著管理一個(gè)全球性外包公司的難度越來越大，聽到他的此番話，或許人們也就不足為奇了：“我們會(huì)看到發(fā)展，對(duì)此我并不很擔(dān)心，因?yàn)槲艺�要管理這一發(fā)展�！�