生意社1月12日訊　模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用耐克所認(rèn)定的一切。對(duì)于安踏來講，有效的市場(chǎng)控制力將成為其運(yùn)用市場(chǎng)杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的有效武器。

　　菲爾·奈特(Phil Knight)是一位傳奇人物。1972年，他創(chuàng)立耐克公司(Nike)，并迅速將其打造為全球體育用品行業(yè)領(lǐng)先品牌。更為重要的是，奈特在上個(gè)世紀(jì)80年代推行的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，如今已成為全球體育用品商業(yè)主流業(yè)務(wù)模式。

　　所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)；市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式�！拜p資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報(bào)率。耐克公司在20世紀(jì)80年代初開始實(shí)施“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，當(dāng)時(shí)正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的高峰時(shí)期。在美國市場(chǎng)，體育產(chǎn)品開始從專業(yè)運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)。耐克公司抓住了市場(chǎng)變革節(jié)奏，依靠“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式改變了美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)傳統(tǒng)商業(yè)模式。

　　即使是那些擁有百年歷史的傳統(tǒng)體育品牌，也不得不選擇“耐克化”生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴(kuò)張節(jié)奏。對(duì)此，菲爾?奈特曾表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”

　　1992年，中國優(yōu)秀體操運(yùn)動(dòng)員李寧[23.20 1.31%]以自己名字創(chuàng)立體育用品公司，中國體育用品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“品牌化”發(fā)展階段。然而在最初的10年間，大多數(shù)中國體育用品廠商還只是耐克“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式上的重要OEM伙伴，并因此誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，從業(yè)人員超過30萬，年產(chǎn)6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮(zhèn)，是中國乃至全球最主要的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)地。如今，來自晉江的安踏、361度[3.37 0.60%]、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對(duì)耐克的模仿而迅速發(fā)展為中國本土體育用品市場(chǎng)重要競(jìng)爭(zhēng)者。

　　正如菲爾?奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式。這意味著，超越耐克將會(huì)變得越加困難。本案例通過對(duì)“耐克模式”及安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的剖析，以期求解菲爾?奈特所設(shè)下的迷局––安踏公司如何超越“耐克化”生存的發(fā)展囚境。

　　發(fā)展歷程

　　安踏公司的發(fā)展歷程，是陳埭鎮(zhèn)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，也是其中的佼佼者。

　　1981年，丁和木與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個(gè)普通家庭工廠。當(dāng)時(shí)，中國體育用品市場(chǎng)剛剛興起。丁和木的兒子丁世忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術(shù)、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業(yè)沒能在國內(nèi)市場(chǎng)上立足。

　　1993年開始，以安踏為代表的陳埭運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)業(yè)由“內(nèi)”轉(zhuǎn)向“外”，開始為跨國公司OEM生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋。海外訂單讓眾多晉江運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業(yè)不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關(guān)注國內(nèi)市場(chǎng)，致力于開拓國內(nèi)市場(chǎng)分銷渠道。丁世忠認(rèn)為，“終端網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內(nèi)市場(chǎng)也是一個(gè)十分龐大的市場(chǎng)，而要在這個(gè)大市場(chǎng)里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡(luò)�！�

　　1997年，安踏公司開始VI系統(tǒng)建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識(shí)別的使用，開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略。1999年，時(shí)年30歲的丁世忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理。上任伊始，他做出一個(gè)重要決定：與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號(hào)：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場(chǎng)較高認(rèn)知度。

　　2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實(shí)施產(chǎn)品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運(yùn)動(dòng)服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運(yùn)動(dòng)鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過渡。同年，第一家安踏體育[9.89 0.00%]用品專賣店在北京利生體育用品商店開業(yè)，安踏專賣體系開始全面啟動(dòng)。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，安踏運(yùn)動(dòng)鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實(shí)施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區(qū)開設(shè)安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結(jié)交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場(chǎng)。

　　2005年，位于公司總部的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”成立，設(shè)備投資2000萬元，擁有近50位研究人員。專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運(yùn)動(dòng)設(shè)備的研發(fā)。2006年，安踏公司推出全新品牌口號(hào)：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產(chǎn)線，全年生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋890萬雙，各類體育用品收入達(dá)到12.5億元。

　　進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)

　　與李寧公司完全采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式不同，安踏公司采用垂直整合業(yè)務(wù)模式，即設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)服飾，包括為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員及大眾設(shè)計(jì)的“安踏”品牌運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。在市場(chǎng)控制力方面，安踏一直采取獨(dú)立分銷商策略。即是安踏在全國各地設(shè)計(jì)分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運(yùn)營(yíng)商(均須取得安踏公司批準(zhǔn))管理零散于中國內(nèi)地的授權(quán)安踏零售店鋪網(wǎng)絡(luò)。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營(yíng)，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。截至2006年底，安踏擁有37家地區(qū)分銷商，直接經(jīng)營(yíng)及間接管理共4108間授權(quán)安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無股權(quán)關(guān)系。

　　經(jīng)過10多年的積累，安踏公司在體育用品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。有鑒于中國體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入快速增長(zhǎng)時(shí)期，且城鄉(xiāng)二元消費(fèi)結(jié)構(gòu)的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售業(yè)務(wù)。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。

　　2007年7月，安踏體育在香港聯(lián)交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧融資規(guī)模的7倍。按照融資計(jì)劃，安踏將投資11億港元用于市場(chǎng)推廣，5.5億港元用零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張，4.4億港元發(fā)展區(qū)域銷售辦事處，2.5億港元擴(kuò)展鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。

　　從耐克模式軟肋看安踏超越的機(jī)會(huì)

　　耐克公司創(chuàng)始人菲爾?奈特在談到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達(dá)斯之間的競(jìng)爭(zhēng)可以得出一個(gè)結(jié)論：對(duì)于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認(rèn)定的一切。

　　例如，銳步借女性體育用品市場(chǎng)興起超越耐克，阿迪達(dá)斯借并購策略與耐克在全球競(jìng)爭(zhēng)，以及耐克在完成全球化經(jīng)營(yíng)之后擊退銳步都證明，那些針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)采取有效戰(zhàn)略創(chuàng)新的公司，可能贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位。正如大前研一對(duì)奈特的教導(dǎo)一樣，“本土性、市場(chǎng)為主導(dǎo)的決策執(zhí)行”是公司全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新的核心思想。

　　耐克公司的另一個(gè)軟肋在1998年亞洲金融[2.51 0.00%]危機(jī)中顯現(xiàn)。由于“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式并不涉及具體產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是交由亞洲OEM工廠生產(chǎn)，由此會(huì)產(chǎn)生兩大管理問題：其一是供應(yīng)鏈管理，其二是產(chǎn)品質(zhì)量控制。在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動(dòng)性、供貨、物流與配送穩(wěn)定性等方面因素，都會(huì)影響耐克公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　從全球化經(jīng)營(yíng)角度來看，由于耐克公司的主要產(chǎn)品銷售市場(chǎng)集中于歐美等主流市場(chǎng)，則意味著“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式在亞洲市場(chǎng)事實(shí)殺傷力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于主流市場(chǎng)。換句話說，如果耐克公司亞洲市場(chǎng)(發(fā)展中國家)銷售額能夠在其總收入比例中占有相當(dāng)份額，則會(huì)部分沖銷其“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式中的全球化風(fēng)險(xiǎn)。即由內(nèi)部化市場(chǎng)消化外部性風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，在所有新興市場(chǎng)中，中國無疑是最近成長(zhǎng)性和消費(fèi)潛能的市場(chǎng)。這也就是耐克等跨國公司為何在未來戰(zhàn)略規(guī)劃中，力求著力爭(zhēng)奪中國市場(chǎng)的原因。