雖然在6月6日發(fā)布的《財富》美國500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以4821.3億美元的營業(yè)收入位列榜首，但在中國市場，它卻正陷入一場糾紛。

　　據(jù)《零售信息》報道，由于不滿沃爾瑪近期推行的“綜合工時制”改革，沃爾瑪各地門店員工發(fā)動罷工以對抗這一政策。據(jù)不完全統(tǒng)計，從7月1日至今，參與罷工的門店有：南昌5782店、南昌2039店、成都玉林0209店、深圳3409店、哈爾濱3422店等。

　　“綜合工時制”是沃爾瑪為了優(yōu)化人力資源而推行的一項改革，該政策一出臺便遭遇基層員工的強(qiáng)烈抵抗。

　　相關(guān)法律規(guī)定：我國勞動法共規(guī)定三種工時計算標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)準(zhǔn)工時制、綜合工時制和不定時工時制。標(biāo)準(zhǔn)工時制和綜合工時制的區(qū)別在于，標(biāo)準(zhǔn)工時制以“天”為計算單位，而綜合工時制以“周、月、年”為計算單位。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)工時制是按照社會上最常見的8小時工作制，每周不超過40小時的標(biāo)準(zhǔn)來計算員工的工作量。而綜合工時制是在每周不超過40小時的工作總量下，靈活分配每天的工作時間，工作長度。

　　雖然從法律角度，“綜合工時制”是一種合法合理的計酬方式，只要通過相關(guān)主管部門的審批，便可以在企業(yè)推行。但伴隨著沃爾瑪基層員工的不斷抵觸和各地勞資部門表態(tài)支持員工一方，沃爾瑪“綜合工時制”改革，正遭遇強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。

　　“零售業(yè)是不是可以執(zhí)行綜合工時制，目前還沒有明確的法理支持�！蹦喜�市總工會相關(guān)人員接受媒體采訪時表示，目前已要求沃爾瑪在南昌暫時不執(zhí)行綜合工時制改革。

　　“沃爾瑪目前是騎虎難下之勢，推行綜合工時制遭遇巨大挑戰(zhàn)，但如果不改革，則人力成本成為其不可承受之重”。有業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。

　　員工抵制綜合工時制

　　“綜合工時制”之后或?qū)⑾拗乒ぷ鲿r長

　　“推行綜合工時制只是第一步，接下來很可能就會仿效美國市場，進(jìn)一步優(yōu)化成本，減少工作時長，甚至大量采用兼職人員”。一位原沃爾瑪中國區(qū)高管告表示。

　　去年9月1日，美國彭博社消息稱，沃爾瑪為了控制企業(yè)人力成本開支，削減了若干員工的工作時長，而沃爾瑪在美國實行的便是綜合工時制。

　　“從來自美國各地的60多名沃爾瑪員工中得知，這一要求就使得一些店鋪減少工作規(guī)劃上的工作時長，讓換班制度的時薪員工早早地離開崗位，或者是讓他們午飯吃久些。在過去的幾周里，這一削減的行動就已開始，許多商鋪甚至是在學(xué)校開學(xué)季時商店正處于繁忙時期也一樣縮短時長”。彭博社報道稱。

　　有了美國的前車之鑒，中國沃爾瑪員工有理由相信，推行“綜合工時制”有可能損害其自身利益。沃爾瑪內(nèi)部員工質(zhì)疑，“原本每天工作8小時大家都很適應(yīng)，改為綜合工時制之后，如果管理層要求今天上12個小時，明天上4個小時，我們簽了字的是不是也不能反對，這種制度對我們來說存在極強(qiáng)的不確定性，店里小時工的今天很有可能就成為我們的明天�！倍�沃爾瑪只要保證每周每名員工的工作時長不超過40小時就依然符合勞動法相關(guān)規(guī)定。

　　“而且，員工改簽綜合工時制之后，一旦出現(xiàn)請假、離職等情況，我們很有可能損失按照’標(biāo)準(zhǔn)工時制’可得的薪水，甚至空手離開。”一位沃爾瑪大連奧林匹克店李姓員工透露出員工們的擔(dān)憂。

　　對于精明且務(wù)實的沃爾瑪而言，推行“綜合工時制”的目的就是降低人力成本。沃爾瑪?shù)牡貐^(qū)高層主管人員在本月零售商職工假期規(guī)劃年度會議上就告知店鋪經(jīng)理們要控制開支，削減超出銷售計劃所分派給員工的工作時長。

　　“中國沃爾瑪?shù)囊患议T店，從最初的平均300人減少到當(dāng)前的100人左右，從崗位上來說，已經(jīng)無法再削減了。為了進(jìn)一步降低人力成本，只能在工時制度上做文章”。上述高管表示。

　　“沃爾瑪1995年進(jìn)入中國到現(xiàn)在，管理費用普遍高于行業(yè)平均水平，加之較高的規(guī)范成本，沒有怎么賺錢，這兩年受’關(guān)店潮’的影響，經(jīng)營壓力不降反增。于是沃爾瑪必須做出改變，把降低人力成本的壓力轉(zhuǎn)移到一線員工去。當(dāng)然，此舉肯定會引起基層員工的反對，但這并不是簡單的削減�！币晃徊辉妇呙�的業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。

　　削減的是成本，透支的是未來

　　“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”，這是沃爾瑪文化的三大支柱，而隨著急功近利的“減員增效”行動開展，基層員工與沃爾瑪之間的沖突不斷激化，這個時候，沃爾瑪傳統(tǒng)的優(yōu)良文化已經(jīng)不復(fù)存在。

　　物極必反，沃爾瑪將精打細(xì)算的成本控制算到了基層員工的頭上，一方面，必然引起員工強(qiáng)烈反彈，從而產(chǎn)生勞務(wù)糾紛;另一方面，將導(dǎo)致顧客服務(wù)的縮水。在零售業(yè)或者服務(wù)業(yè)，一線員工的狀態(tài)直接影響到顧客體驗，尤其在電商沖擊下，實體店越來越重視客戶體驗的重要性。這也是為什么沃爾瑪文化中要將“尊重個人”放在“服務(wù)顧客”的前面。

　　降低人力成本——服務(wù)水準(zhǔn)降低——購物體驗差——顧客滿意度下滑。事實上，這種傳導(dǎo)效應(yīng)已經(jīng)開始現(xiàn)象。一位沃爾瑪員工對媒體表示，在最近一周的時候，店里有一名顧客為了要買到想要的商品要等上30分鐘讓員工去取貨。

　　這兩年，本土零售商逆市給員工加薪的案例屢見不鮮。有遠(yuǎn)見的零售企業(yè)家都明白，人才是創(chuàng)造業(yè)績的核心。且不論胖東來、海底撈那樣通過感動員工讓他們發(fā)揮主觀能動性去服務(wù)顧客，本土很多企業(yè)都在想辦法通過股權(quán)激勵或者合伙人制度等方式來激勵員工。

　　而沃爾瑪卻將削減成本的手術(shù)刀揮向門店基層員工。這使得沃爾瑪一方面要應(yīng)對勞務(wù)糾紛，另一方面，缺乏足夠的人才創(chuàng)造業(yè)績。而伴隨著沃爾瑪文化流失，中高層人員也缺乏對企業(yè)認(rèn)同。可以說，沃爾瑪削減下去的是當(dāng)前的成本，但透支的卻是未來翻身的機(jī)會。

　　筆者認(rèn)為，不能孤立看待沃爾瑪?shù)摹熬C合工時制”改革，而應(yīng)該把它放到沃爾瑪“回歸中央集權(quán)”這個大背景下來看待：沃爾瑪這兩年來一直在做減法，減去他們認(rèn)為不利于管控、不利于標(biāo)準(zhǔn)化、不利于規(guī)模化、不利于降低成本的任何環(huán)節(jié)、商品、配置等。

　　這種做法的好處在于，沃爾瑪進(jìn)一步加強(qiáng)中央管控，門店更加“聽話”，并且可以帶來成本上面的直接減少，在利潤上有直接體現(xiàn)。但弊端在于，門店的本地化、個性化日益下降，商品競爭力也逐漸下滑。

　　以商品為例，不久前關(guān)閉的濟(jì)南沃爾瑪陽光新路店最初的SKU有3萬多種，后來砍掉了幾千種�！翱车舻哪遣糠�，是總部認(rèn)為議價能力較弱、安全管理成本較高的商品，但是被砍掉的商品里有一半以上，恰恰是當(dāng)?shù)鼐用癖容^喜歡的。經(jīng)常聽到當(dāng)?shù)匾恍┕芾韺娱_會時說，哪些很多居民過來買的商品又下架啦，供應(yīng)商也走了。比如說，你在山東其它零售商那里可以買到的一些本地暢銷品，在沃爾瑪?shù)陞s不一定能買到�！蔽譅柆斠晃黄瑓^(qū)負(fù)責(zé)人表示。