2009年的囤貨危機(jī)尚未過去，這家德國公司迫不及待地要給中國市場做場大手術(shù)。除了換帥之外，還包括史無前例的冒險(xiǎn)一博：將四年前高調(diào)收購的美國第二大運(yùn)動品牌銳步打造成專為中國設(shè)計(jì)的品牌，接盤者是來自中國的經(jīng)銷商寶勝國際（3813.HK）。

    這似乎走到了2009年的反面：這一年，阿迪達(dá)斯與其代理商達(dá)芙妮談判破裂，將大部分代理權(quán)收回。

    放權(quán)

    對于剛剛上任的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理、這個(gè)務(wù)實(shí)的法國人杜柏瑞來說，能否比前任更加出色就要看他能否公司帶回盈利軌道。這背后，是阿迪達(dá)斯不得不面對的全新競爭格局。

    1月初，阿迪達(dá)斯集團(tuán)宣布將其曾寄予厚望的銳步品牌交與寶勝國際共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)，2010年4月1日以后開始執(zhí)行，未來的銳步將“以中國為中心。”

    寶勝國際是阿迪達(dá)斯旗下銳步和耐克旗下匡威等體育用品的主要零售商之一，截至2009年9月30日，寶勝集團(tuán)在國內(nèi)共有直營零售店鋪和加盟店鋪數(shù)分別為2377家和2913家。

    2008年的囤貨危機(jī)之后，阿迪達(dá)斯主流代理商均在中國遭受到了不同程度的“業(yè)績欠佳”。但是，其選擇卻各有不同。寶勝國際也未能避免受到虧損的壓力。1月20日公布的年報(bào)顯示，2009財(cái)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額同比增長19.1%，但是全年凈虧損630萬美元。寶勝國際主席蔡乃峰表示貨品庫存囤積是業(yè)績不佳的主因。

    對于寶勝國際接手的銳步品牌來說，其定位發(fā)生了180度轉(zhuǎn)彎。在北京的皂君廟法雅體育商場，銳步品牌鞋服以三折到五折銷售，最便宜的甚至只要133元，已經(jīng)低過國內(nèi)晉江系體育品牌。將其定義為為中國度身而作，即意味著，銳步的直接對手將是晉江系體育品牌，那些性價(jià)比更高的產(chǎn)品。

    銳步的過去則代表著高端。該品牌是阿迪達(dá)斯集團(tuán)于2005年斥資38億美元收購的，當(dāng)時(shí)被稱為“運(yùn)動商品界歷史上最大的一宗合并。收購時(shí)，銳步已經(jīng)是全美第二大品牌，尤其在籃球方面，擁有姚明的終身贊助權(quán)。

    阿迪達(dá)斯認(rèn)為，既然寶勝與其區(qū)域聯(lián)合企業(yè)在中國地區(qū)共經(jīng)營9952家零售店。憑借這一零售網(wǎng)絡(luò)以及新的本土設(shè)計(jì)、本土生產(chǎn)模式，能夠給銳步帶來更快的反應(yīng)速度。

    此前，銳步一個(gè)產(chǎn)品上貨速度要12個(gè)月。而中國市場需要短平快的商品，匹克的一雙鞋的上貨速度是1個(gè)月。阿迪達(dá)斯希望，此后的銳步上貨速度縮短到6到9個(gè)星期。

    阿迪達(dá)斯集團(tuán)主席海納說：”我們與銳步合作，希望能為中國消費(fèi)者量身定做，在中國制造生產(chǎn)，在中國進(jìn)行分銷。帶來3點(diǎn)好處：更快，更精制，更高效�！�

    國內(nèi)某品牌體育用品公司一位區(qū)域經(jīng)理對記者表示，“阿迪達(dá)斯這樣做是對的，憑借自身力量和國內(nèi)企業(yè)競爭是很難的。就好像當(dāng)年KAPPA讓中國人買斷品牌經(jīng)營一樣，如果中國人可以做得更好，為什么不去做呢？”

    2009年上半年,阿迪達(dá)斯中國市場收入約合人民幣34.5億到39.5億元。而同期,李寧公司的收入已達(dá)人民幣40.5億元。阿迪達(dá)斯已經(jīng)無法不正視中國對手。

收權(quán)

    阿迪達(dá)斯并非一味地交權(quán)給經(jīng)銷商，它既不愿看到經(jīng)銷商最終被兩家或者幾家渠道商所控制的局面，同時(shí)也不希望由于過激的改革傷害市場。

    由于運(yùn)動服飾市場在繼續(xù)“去庫存”化過程，2009年這一市場延續(xù)了2008年下半年的低迷態(tài)勢。同時(shí)，2009年阿迪達(dá)斯鼓勵經(jīng)銷商關(guān)閉低效店鋪�！瓣P(guān)閉門店，與百麗以及其他經(jīng)銷商達(dá)成共識，一起判定是不是某些門店沒有達(dá)到期望值，而必須要關(guān)閉，以支持新的門店運(yùn)營以及確保經(jīng)銷商與公司的可持續(xù)發(fā)展。”海納表示。

    海納認(rèn)為將“優(yōu)勝劣汰，一旦有更好的地段，更新的門店，我們一定會確保給新的門店以資源上的支撐，一些在生產(chǎn)力方面不是很高效的門店，就必須要關(guān)閉�！�

    這引發(fā)了阿迪達(dá)斯與渠道代理商的暗中博弈。為提高效率而關(guān)閉的門店就會引發(fā)經(jīng)銷商的不滿。上海的一位經(jīng)銷商對記者說，“阿迪達(dá)斯做得好辛苦，開店慢，關(guān)店快，這怎么受得了。阿迪達(dá)斯一個(gè)門店審批要1個(gè)月，而國內(nèi)品牌幾天就夠了�！�

    此外，在價(jià)格上，阿迪達(dá)斯有嚴(yán)格的把控。據(jù)了解，一般郊區(qū)或者二線城市不允許做折扣店，經(jīng)銷商希望能夠盡管擺脫庫存壓力，包括打折銷售庫存產(chǎn)品。但阿迪達(dá)斯從品牌價(jià)格穩(wěn)定的角度，并不認(rèn)可經(jīng)銷商的上述行為。二線批發(fā)商的拿貨價(jià)要在6折，而城市周邊又涌現(xiàn)出多家折扣店，五折商品隨處都是，這無疑給批發(fā)商造成了壓力。

    作為一線品牌的阿迪達(dá)斯，需要維護(hù)價(jià)格體系、保持品牌溢價(jià)政策，作為經(jīng)銷商需要急于擺脫庫存包袱。更大的經(jīng)銷商隨著自有品牌壯大和代理品牌的增多，話語權(quán)也在增強(qiáng)。三個(gè)原因?qū)е掳⒌线_(dá)斯與經(jīng)銷商談判遇到僵局。

    阿迪達(dá)斯甫進(jìn)中國時(shí)，憑借其超級巨頭地位，通過對代理商的操控，使代理商相互競爭而快速擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯等談判能力更強(qiáng)，而現(xiàn)在百麗、達(dá)芙妮、寶勝等渠道商的議價(jià)能力開始上升。一位國內(nèi)某體育用品公司區(qū)域經(jīng)理告訴記者，阿迪達(dá)斯要思考如何削弱對幾家大型渠道商的依賴。

    據(jù)了解，達(dá)芙妮曾在與阿迪達(dá)斯談判，希望能將拿貨數(shù)量降下來。阿迪達(dá)斯則表示，可能收回一些經(jīng)銷商的部分代理權(quán)，其中甚至包括其第一大經(jīng)銷商百麗的部分經(jīng)銷權(quán)。

    據(jù)百麗公司公布的09半年業(yè)績報(bào)告稱，百麗代理的耐克和阿迪達(dá)斯同比增長2.5％。而耐克和阿迪達(dá)斯旗下的子品牌匡威和銳步等二線運(yùn)動服飾品牌的業(yè)績不增反減。為遏制代理運(yùn)動品牌業(yè)績下滑態(tài)勢,百麗作出了關(guān)店決定。

    達(dá)芙妮國際去年中報(bào)也稱,將退出耐克、阿迪達(dá)斯兩品牌服飾的代理業(yè)務(wù)。據(jù)了解,截至2009年6月30日,半年內(nèi)關(guān)閉了21間，達(dá)芙妮代理的阿迪達(dá)斯銷售點(diǎn)僅剩107間。

    此時(shí)，2008年的奧運(yùn)庫存危機(jī)中還沒有過去。“2010年6月份之前我們還會進(jìn)一步壓縮庫存。我們希望2010年第二季度能保證庫存水平趨于正常�！焙＜{說�！斑@也是一個(gè)值得吸取教訓(xùn)的經(jīng)歷。”