在對經(jīng)銷商收權(quán)和放權(quán)之間，阿迪達(dá)斯看起來很糾結(jié)。

2009年的囤貨危機(jī)尚未過去，這家德國公司迫不及待地要給中國市場做場大手術(shù)。除了換帥之外，還包括史無前例的冒險一博：將四年前高調(diào)收購的美國第二大運(yùn)動品牌銳步打造成專為中國設(shè)計的品牌，接盤者是來自中國的經(jīng)銷商寶勝國際(3813.HK)。

這似乎走到了2009年的反面：這一年，阿迪達(dá)斯與其代理商達(dá)芙妮談判破裂，將大部分代理權(quán)收回。

放權(quán)

對于剛剛上任的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理、這個務(wù)實(shí)的法國人杜柏瑞來說，能否比前任更加出色就要看他能否公司帶回盈利軌道。這背后，是阿迪達(dá)斯不得不面對的全新競爭格局。

1月初，阿迪達(dá)斯集團(tuán)宣布將其曾寄予厚望的銳步品牌交與寶勝國際共同設(shè)計生產(chǎn)，2010年4月1日以后開始執(zhí)行，未來的銳步將“以中國為中心�！�

寶勝國際是阿迪達(dá)斯旗下銳步和耐克旗下匡威等體育用品的主要零售商之一，截至2009年9月30日，寶勝集團(tuán)在國內(nèi)共有直營零售店鋪和加盟店鋪數(shù)分別為2377家和2913家。

2008年的囤貨危機(jī)之后，阿迪達(dá)斯主流代理商均在中國遭受到了不同程度的“業(yè)績欠佳”。但是，其選擇卻各有不同。寶勝國際也未能避免受到虧損的壓力。1月20日公布的年報顯示，2009財年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額同比增長19.1%，但是全年凈虧損630萬美元。寶勝國際主席蔡乃峰表示貨品庫存囤積是業(yè)績不佳的主因。

對于寶勝國際接手的銳步品牌來說，其定位發(fā)生了180度轉(zhuǎn)彎。在北京的皂君廟法雅體育商場，銳步品牌鞋服以三折到五折銷售，最便宜的甚至只要133元，已經(jīng)低過國內(nèi)晉江系體育品牌。將其定義為為中國度身而作，即意味著，銳步的直接對手將是晉江系體育品牌，那些性價比更高的產(chǎn)品。

銳步的過去則代表著高端。該品牌是阿迪達(dá)斯集團(tuán)于2005年斥資38億美元收購的，當(dāng)時被稱為“運(yùn)動商品界歷史上最大的一宗合并。收購時，銳步已經(jīng)是全美第二大品牌，尤其在籃球方面，擁有姚明的終身贊助權(quán)。

阿迪達(dá)斯認(rèn)為，既然寶勝與其區(qū)域聯(lián)合企業(yè)在中國地區(qū)共經(jīng)營9952家零售店。憑借這一零售網(wǎng)絡(luò)以及新的本土設(shè)計、本土生產(chǎn)模式，能夠給銳步帶來更快的反應(yīng)速度。

此前，銳步一個產(chǎn)品上貨速度要12個月。而中國市場需要短平快的商品，匹克的一雙鞋的上貨速度是1個月。阿迪達(dá)斯希望，此后的銳步上貨速度縮短到6到9個星期。

阿迪達(dá)斯集團(tuán)主席海納說：”我們與銳步合作，希望能為中國消費(fèi)者量身定做，在中國制造生產(chǎn)，在中國進(jìn)行分銷。帶來3點(diǎn)好處：更快，更精制，更高效�！�

國內(nèi)某品牌體育用品公司一位區(qū)域經(jīng)理對記者表示，“阿迪達(dá)斯這樣做是對的，憑借自身力量和國內(nèi)企業(yè)競爭是很難的。就好像當(dāng)年KAPPA讓中國人買斷品牌經(jīng)營一樣，如果中國人可以做得更好，為什么不去做呢？”