山姆·沃爾頓（Sam Walton）的繼承人面對的一大問題，就是應(yīng)不應(yīng)該堅守山姆·沃爾頓發(fā)展出來的企業(yè)文化。答案是絕對的肯定。接下來出現(xiàn)另一個問題：與1970和 1980年代在山姆主持下的沃爾瑪百貨相比，1990年代初的公司組織已經(jīng)大不相同，現(xiàn)在應(yīng)該用什么方法落實這種企業(yè)文化最恰當？

    沃爾瑪百貨1990年代的飛速成長，使許多情況為之改變，而改變最大的莫過于領(lǐng)導(dǎo)團隊把山姆·沃爾頓的企業(yè)文化推行到整個組織的能力。

    大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）和其它高級領(lǐng)導(dǎo)人一開始接手，就堅持絕不更動以往運作得非常好的企業(yè)文化。他們也一直堅守原則。新領(lǐng)導(dǎo)團隊成員都受到山姆·沃爾頓親自熏陶， 學(xué)到他的文化理念。他們真心相信沃爾瑪百貨1992年營收能夠達到將近440億美元，企業(yè)文化居功厥偉。沃爾頓的企業(yè)文化并未破損，沒有人會企圖加以修改。

    但是，新管理團隊在開始推行這種文化時，碰到一個根本問題：公司的規(guī)模實在太大、組織太復(fù)雜、散布太廣闊。他們實在無法效法山姆·沃爾頓親自循循善誘，直接推展企業(yè)文化。

    格拉斯不可能像山姆·沃爾頓一樣，親自造訪比率那么大的商店，因為他開始協(xié)助當家的時候，公司擁有的商店已經(jīng)太多了。但是，他一旦到了店里，與山姆·沃爾頓同樣充滿懾服力，同樣嚴格鞭策商店經(jīng)理。他有一次到紐約州北方的沃爾瑪百貨商店視察，特別叮嚀商店經(jīng)理不要用少數(shù)幾種貨品與對手殺價競爭。他說，如果真的要殺價競爭，應(yīng)該用許多貨品掀起大戰(zhàn)，不要采取守勢。反正對手一直覺得我們咄咄逼人，因此干脆放手大干一場。

    李斯閣到商店視察時，特別注意企業(yè)文化的落實情況，而不只看貨品是否供應(yīng)裕如，因為調(diào)度貨品是商店經(jīng)理的責任�！皢T工是否友善？柜臺收銀員有沒有向顧客道謝？經(jīng)理與員工關(guān)系如何？能不能感受他們彼此之間的交流？”他能夠根據(jù)員工是否有意找他談話、是否要求他一定得到他們的部門參觀，斷定商店的運作情況。“如果商店有問題，員工看到我，不等我走過去，隔三個貨架就會轉(zhuǎn)身走到后面，等我過去私下談話。一般人不會掩飾他們的感受。我可以斷定他們對公司是否滿意�！�

    但是，李斯閣忙得沒有辦法經(jīng)常到商店視察，使他引為憾事。他說：“我沒有辦法像山姆·沃爾頓一樣經(jīng)常到商店看看。山姆這個董事長非常幸運，因為他先有格拉斯和休梅克這兩個得力幫手，后來又有格拉斯和索德奎斯。這使得山姆每周能夠撥出三、四天時間到商店視察。但是，我們現(xiàn)在有了國際部門和其它業(yè)務(wù)，作業(yè)方式不能不改變。像是今天，我就得參加有關(guān)收購業(yè)務(wù)的會議，討論日本地區(qū)組織重整的過渡期問題。這些事情都不能交給別人處理，我不能不參加這種會議。因此，現(xiàn)在情況有點不同�！�