沃爾瑪百貨領(lǐng)導人面對這種問題，絕不舍棄全部或部分企業(yè)文化。相反的，他們決定設(shè)法讓山姆·沃爾頓（Sam Walton）的文化訊息散布到整個組織。他們不可能像山姆·沃爾頓一樣，駕駛小貨車或小飛機，一年到頭到所有商店宣揚文化理念。但是，他們可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，讓其它比較下層的經(jīng)理人參與散播這些訊息。

    山姆的次子約翰·沃爾頓（John Walton），2002年也是公司董事會成員。他說：“公司的企業(yè)文化確實在演變，可是核心原則始終如一，演變的是我們執(zhí)行這些原則的方法。家父是個了不起的人物，他還在的時候，會在每天與員工碰面時，不斷加強這些原則。現(xiàn)在的管理團隊所用的方法則是將這些原則納入整個體制中，這是當家父在世時，我們從不需要做的事。不過，管理團隊做得很好。他們在組織系統(tǒng)和實務(wù)運作上找到各種方法，把家父憑著本能進行的加強企業(yè)文化任務(wù)變成體制化�！�

    約翰·沃爾頓所謂把企業(yè)文化措施體制化，顯然意指目前的領(lǐng)導階層比較少到商店視察，可是他們把視察商店變成一種制度，明白規(guī)定這是公司主管的責任。

    隨著總部辦公室的功能愈來愈繁多，一些原屬最高領(lǐng)導階層的權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給比較下層的主管，尤其是部門經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理。這種做法比較合理，至少為高級管理人員減輕很多負擔，使他們不致于疲于奔命。

    領(lǐng)導團隊很清楚這種決定的影響。某些權(quán)力必須下放給最接近商店的主管，包括部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和商店經(jīng)理。但是，如此重大的權(quán)力下放難免造成一些風險。較下層主管可能不了解這種新責任的重要性，他們可能不知道怎么實行企業(yè)文化。他們可能覺得應(yīng)該把時間拿來做更重要的事情，要讓整個組織維持一貫的企業(yè)文化更加困難。

    山姆·沃爾頓的接班人準備接受這種風險，因為由大家分工，共同推展企業(yè)文化，是唯一實際及合理的作法，雖然山姆·沃爾頓當年完全單獨挑起這個擔子，而且在他做來舉重若輕。

    與這個重大使命相形之下，其它決定似乎簡單多了：一年興建多少商店、撥出多少資金以應(yīng)付每年的投資作業(yè)、把多少財力用于維持現(xiàn)有計劃（與新計劃相對）等等。與如何施行山姆·沃爾頓的企業(yè)文化相比，這些問題顯得直截了當。